高管培训方案范文精选3篇(全文)

高管培训方案篇1

行动学习是众多世界500强企业采用的有效学习方式之一。它令人神往的地方，就是在“学习”与“绩效”之间架起了一道桥梁。

广百集团是广东省重点发展扶持的国有大型商业集团。2011年，广百商学院将“行动学习”模式引入到中高层管理干部的学习发展中来，启动了“能力提升、业绩倍增”“精益管理、降本增效”行动学习项目，为广百商学院的发展壮大注入了活力。

第一步：高管深度汇谈小学生日记100字

项目组首先为高管导入行动学习理念，获得了高管对行动学习的支持。通过高管深度汇谈，项目组确定了这次行动学习所要达到的业绩指标和能力提升要求(即确定检验行动学习是否取得预期目的的标准)，并分析了绩效提升的可行性，制定了能确保项目顺利操作的奖惩机制(见图表1)。

第二步：项目启动会及工作坊

启动会是公司高层对项目重要性及如何顺利推进项目进行宣导的关键手段。

在工作坊中，促动师就深度汇谈结果对项目成员进行“促动”，包括聚焦主题、确立愿景、SWOT分析、关键行动确立、行动方案细化六大环节(见图表2)。

第三步：

行动方案高管评审会

通过工作坊制定出的行动方案，是否符合公司战略、是否满足项目主题需求、是否具有执行的意义，这些都需要通过高管们的评审。高管评审会一方面提供了完善的意见和建议，另一方面也确保了最终的行动方案与公司发展、项目主旨相一致。

根据促动师要求，高管更多是运用促动方式与教练方式做提问，而非直接给予答案，即“告知引起争辩，提问引起反思”。第四步：月度实践与辅导

知易行难，第二和第三步只是“播种”环节，而“种子”如何才能发芽并成长为“参天大树”，需要促动师进行心理和行动的干预。

在方案的实践过程中，促动师通过集中式辅导和分散式辅导两种方式，从策略分析到细节执行进行全面的“促动”，使所指定的行动方案最终落实到实践中(见图表3)。同时，在历时4～6个月的月度辅导中，项目成员进一步通过“团队学习”的方式获得了成长。

第五步：教练式促动

在行动方案的推进过程中，为了弥补项目成员的能力短板，项目组也安排了相应的培训课程。

如教练式促动课程培训，它依据项目成员的能力现状以及行动方案实施中的具体需求进行有针对性的补缺。根据我们的经验，培训课程可在深度汇谈阶段确定，也可依据项具体项目推进实际安排六年级第四单元作文。

第六步：成果汇报

项目成果汇报环节，是检验整个项目成效的重要一环，也是展示项目团队和个人形象的最佳时机。在促动师的引导下，项目组通过成果汇报得到了管理团队的认可，同时也在企业中进一步宣扬了行动学习的理念。

在成果汇报环节中，项目组则向高管团队同时报告项目整体提升的业绩，以及项目成员能力提升(前测与后测)的情况。

第七步：成果编印

在行动学习项目结束后，项目组还通过整理各项目小组的学习成果，编撰学习成果集。成果集一方面沉淀了企业知识，另一方面对于学习活动及企业大学的宣传也具有正面意义。

这次行动学习项目取得了非常好的效果，在业绩提升方面，参与行动学习的百货门店收入同比整体增幅达21.21％，利润同比增长35.65％；在能力提升方面，通过四个月行动学习，学员的沟通协调能力、分析研究能力、运营决策能力等12项能力均有所提升(见图表4)

高管培训方案篇2

随着全球经济一体化进程的加快，家电行业的竞争打破了国与国之间的界限，国内很多企业开始了全球化之路——产业发展的趋势不再是拼价格，而是靠业务战略调整和技术创新实现差异化竞争。

众所周知，技术创新的核心要素是人才，因此，各种各样的人才培养项目就成了家电企业人力资源部门的工作重点，如培养具有国际化视野的本土管理人才项目、为新业务培养未来管理人才梯队项目、专业技术人才培训班等。但这些项目是否真正帮助到了业务呢?如何规划它们?如何将业务战略和人才培养的活动有效衔接起来呢?投资回报在哪里呢?

我们认为，人力分析及规划模型(Workforce Analytics and Planning，简称WAP)可以回答和解决这些问题。

衡量分析企业战略和人力状况

衡量和分析包括分析业务计划和战略，确定业务对人力、组织能力的要求；庆元旦作文需要怎样的人才来实现战略目标业务战略和目标；分析组织内的人力构成、组合特点，并将业务需要和人力现状进行关联结合。

美的针对高管能力提升的海外训练营项目，旨在培养国际化人才、提升高管对国际化业务的管理能力。该项目开始前就很好地使用了“业务一人力”衡量和分析的步骤。具体来说，通过对集团主席、副总裁等高管的访谈，确定在美的全球化战略下，美的需要什么样的高管能力?具有什么样的能力才称为国际化人才，才可以领导美的的全球化业务?现有高管团队的人力趋势如何?同时，美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标，并在学成后加以规划和解决。

规划人才需求

企业应内外审视，确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题，并进行规划。同时，问自己一些问题，如企业目前有这样的人才吗?从哪里寻找必要的人才?外部供给情况如何?内部人才胜任能力的差距在哪里?

LG商学院在设计中国本土总监培养项目时，就采取了“衡量一分析一规划”系列步骤，例如，用对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标?对中方总监的定位?中方总监需具备什么样的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标，有效地识别了人才的胜任能力差距，以找出并建立中方总监的能力标准。

制定解决方案

根据前两步的分析和规划，企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略，以及各种以胜任能力(Competency)为基础的人才管理解决方案，并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里，企业一定要遵循“业务战略一业务发展需要的核心能力一人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样，才能确保制定出能有效帮助达成业务目标的人才管理解决方案。

例如，康佳集团的MDP中层管理人才储备案例，在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力，并与绩效结合使用，以挑出最有潜力的人选。

在人才培养项目的设计里，很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训，过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。

康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用，改进业务。

除了行动学习法外，“导师制”也是培养人才的有效办法，即为潜力人员指定一个“良师”(Mentor)，建立一种非正式的导师关系，让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。

实施和监控

实施各种人才管理方案，配合相应的技术支持、变革管理和沟通，并对过程加以持续的监控，将确保这些人才管理解决方案有效进行，并最终对业务产生期望的影响。

WAP是一种主动衡量及管理人才战略和效能的系统方法，其核心理念就是根据业务经营战略评估对人力的要求，对人力进行分析和规划，找出人才和业务需求之间的差距，再制定出与未来业务战略一致的人才战略和以胜任能力为基础的人才管理解决方案。同时，通过持续的实施和监督，确保人才管理解决方案的落地及对业务产生的最终影响。

高管培训方案篇3

管理培训生，是一个企业以培养公司未来领导者为主要目标的核心项目。管培生享受企业针对中高层的培养模式，但无论是理念知识还是专业技能，都暂时无法满足企业的日常工作需求。对于轮岗部门的负责人来说，这就意味着要付出更多的时间和精力去关注与培养“别人家的孩子”。梵迪珠宝经过多年的探索与实践，紧密围绕“企业文化、榜样、权责和机制”四个核心（见图表1），结合理念、方法和工具，积累了一些成功的经验。

企业文化：部门主管内动力的根本

资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠宝对于公司管理者的定义是“教练型经理”，指奋斗型员工经过为自己负责、为事情负责、为他人负责的成长过程，完成了从“业务能手”到“管理者”再到“领导者”的转型。部门主管长期受这种文化的熏陶和鞭策，能够发自内心地支持项目，愿意点燃自己，照亮别人。

管培生项目具有既“为事情负责”又“为他人负责”的特点。教练型领导通过不断交流与反馈，一方面使管培生意识到自己的责任，选择主动承担；另一方面，充分知晓管培生的具体想法和行动方案，让他们产生被支持、被尊重的感觉。这样，部门负责人获得了实实在在的控制权，管培生也获得了实实在在的责任感。

榜样：人才培养的催化剂

《人才管理大师》七项工作法则的第一项就是“CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境” 。梵迪珠宝的总经理及各业务负责人给予了项目全面的支持，亲自参与管培生的培养，充分发挥榜样的力量。中高管作为“高管导师”，负责管培生的精神引领，着重关注他们的思想发展，既培养项目组所分配的具体管培生对象，也参与项目的全体活动“高管面对面”。部门负责人作为职业教练，负责制订管培生的轮岗计划、考核指标，进行职业发展辅导等工作。

权责：分权制衡

如何推动项目有效地开展？应当依托“三大组织共存，分权制衡”原则（见图表2），实现权责分明，指导流程进行。

管培生项目不是某一个人的事，而是团队或组织的事。HRD是整个项目的发起人和组织者，在识别和选拔人才的过程中起到了关键作用。HRD指派一人担任项目小组组长（见图表3），组长主要协助HRD组织和推动项目的开展，包括召开周例会、月例会，企业文化宣贯和培训实施等。生活导师由上一届管培生担任，一对一匹配，负责对新管培生的身心状态进行关注与引导，帮助其适应与融入集体。自组织是管培生自发形成的小组织，不定期开展文体娱乐活动，进行非正式交流。

机制：项目落地的保险环

项目中的机制由两部分组成，严肃认真、奖惩分明的“考核机制”和完善具体、灵活个性的“培训方案”。

培训方案以时间轴为基础，从岗前培训、部门与门店实习、项目实践、部门轮岗与学习等方面对管培生进行交叉培训。同时，以“岗位要求与需求”和“培训目的与目标”为导向进行培训效果评估。

考核机制则覆盖了项目里的所有人。针对HRD、项目小组和管培生，分别设置了不同的KPI考核内容，其中也包含管培生后期定岗、优胜劣汰的制度和规则。

管理培训生作为基础的企业领导团队培养项目，任重道远，需要组织适应市场甚至快于市场的发展，从而带动个人的成长。如果有负责人将培养管培生当成负担，或许都可以从“企业文化、榜样、权责和机制”四个方面进行思考、修正和提升。