商业模式和盈利模式范文

商业模式和盈利模式篇

【关键词】商业模式;财务要素;弱嵌入

【中图分类号】【文献标识码】【文章编号】-()--

一、引言

世纪进入了互联网经济时代,

互联网裹挟颠覆激活了商业模式创新的热情。在交易层面,

互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节[],在由互联网精神、互联网理念、互联网经济组成的互联网思维的指导下,

各种商业模式创新层出不穷,跨界、迭代、速度、极致、简约等互联网思维正在充斥整个商业世界。、、京东、阿里巴巴等一大批基于互联网的新兴商业模式企业迅速崛起,激活了学者对商业模式研究的热情。然而,

从其本源看,商业模式与财务管理属于“业务与财务”关系的范畴,根据“业务决定财务,财务反作用于业务”的逻辑,

商业模式应该而且肯定会与企业财务产生千万缕的联系,令人遗憾的是无论学界还是实务界,

鲜有探讨商业模式与企业财务的联系。本文聚焦商业模式与财务管理的联系,通过对商业模式要素及其表达方式的文献梳理,

提炼出商业模式中的财务要素,以期激活学界对商业模式与财务管理联系的研究热情,为后续研究提供基础。

本文研究意义主要有:其一,

提炼商业模式中财务管理要素,为后续基于财务视角的商业模式研究提供基础。其二,指出财务要素“弱嵌入”商业模式之中,

即商业模式中的财务要素具有相对独立性,

对“财务反作用于业务”提供了新的阐释。

二、文献回顾

[]是最早使用结构化表达商业模式构成要素的学者之一,他以顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络为一阶要素建立了桥接模型,认为商业模式有以上四大构成要素,

每个元素又包含若干子元素,这四大元素由顾客价值、结构配置与企业边界这三座“桥梁”连接起来,

且依靠效率()、独特性()、配称()和利润推进器()来作为支撑。尽管提出了商业模式四个要素及其之间的关系,但是并没有直接刻画商业模式的财务要素,从“利润推进器”这一和财务相关度最高的概念看,桥接模型只是将财务要素作为商业模式的支撑要素。

[]重点关注创造价值的方式,建立了包括设计要素和设计主题为要素的运营系统模型,即企业通过运营系统创造价值,

但运营系统模型没有提及明确的财务要素。。[]以顾客、产品、财务和内部管理为一阶要素,

构建了模型,

在重点考查了“发现价值”“创造价值”“获取价值”后,认为商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的原理,并且认为商业模式由九个构造块()组成。

()顾客方面,分为客户关系()、客户细分()和渠道通路();()产品方面只包括价值主张();

()内部管理方面分为核心资源()、关键业务()、重要合作();()财务方面,包括收入来源()和成本结构()。四者的关系如图所示,

模型提到了明确的财务要素,将其分解为收入和成本,从其构造的模型结构可以推测,

他们认为财务方面是商业模式其他要素的结果。

。[]也有类似的贡献,他们以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素,建立了四要素模型,重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。

他们把商业模式划分为四个方面:顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。

其中,

与财务管理相关度最高的当属盈利模式,其内容包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用和周转速度等四个方面,如图所示。

[]重点关注了商业模式的财务方面,

从财务学角度构建了模型,即收入()-成本()-组织()-价值()模型,

他们认为商业模式的三个要素是资源和能力、价值主张、企业内部和外部的组织,其中,

价值主张决定了收入规模和结构,反映价值或企业边界的内部和外部组织决定了成本规模和结构,最后收入规模结构与成本规模结构决定了利润,如图所示。

显然,在模型中,与财务相关的要素包括收入规模和结构、成本规模和结构以及二者共同决定的利润,尽管该模型揭示了价值主张与收入规模和结构、内部外部组织与成本规模和结构之间的因果关系,

但是并没有揭示商业模式中财务要素对业务要素的影响。

最简洁的商业模式模型当属[]建立的二要素模型,他们认为:商业模式=盈利模式+业务系统。

其中,盈利模式反映企业获取利润的逻辑;业务系统包括传递系统和学习系统,

是为了向顾客传递自己的产品或服务而设计,两个要素的目标均为创造价值和获取价值。二要素模型将商业模式划分为业务与财务两个平行的系统,简洁清晰,

但是没有阐明盈利模式和业务系统的关系。

。[]认为商业模式是“企业为了在价值网络中创造并获取价值而遵循的潜在逻辑和做出的战略选择”,

并以此为基础构建了核心逻辑模型,

对商业模式构成要素及其关系进行刻画,他把商业模式解读为一种反映企业家对因果关系基本假定的核心逻辑,

由战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个要素组成。通过战略选择进行定位,通过营运活动创造价值,通过财务(成本、财务方面、利润)获取价值,

所有的这些活动均在价值网络中进行,如图所示。

[]首次将技术引入商业模式,

构建了启发逻辑模型,认为商业模式是将技术的潜在价值转化为顾客价值的一系列流程,包括价值主张、市场、价值链、成本和利润、价值网竞争优势等要素。

[]提出环状逻辑模型,将顾客放在商业模式的核心位置,

认为商业模式是反映企业如何创造价值、向顾客传递价值并获取价值,

是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款,并将其转化为利润的方式。环状逻辑模型以价值为中心,

指出了企业向顾客创造价值、传递价值和获取价值的价值实现路径,并且认为伴随价值创造与向顾客传递价值过程,商业模式诱使顾客付款,

从而实现企业价值。显然,启发逻辑模型的财务要素是成本和利润;

环状逻辑模型的财务要素是价值和利润,并且实现利润是企业获取价值的路径。

由哈佛大学教授约翰逊()、克里斯坦森()和公司的孔翰宁()共同撰写了《商业模式创新白皮书》,他们将商业模式概括为三个要素:“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向用户提供产品或服务时所需要完成的任务;

“资源和生产过程”,即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式;“盈利公式”,即企业创造利润的方法,

它是为股东实现经济价值的过程。

据此,商业模式可以归纳为由“客户价值主张、关键资源和能力、盈利模式”组成的三维立方体,

笔者称之为“三维立体模型”。成功的商业模式一定是基于企业独特的关键资源和能力,为用户创造了价值且一定能为企业带来盈利的模式。

特不一定会带来商业价值,但优秀的商业模式必须是独特的,我国学者吴伯凡将优秀商业模式的内容概括为:独特的客户价值主张、独擅的关键资源和能力、独享的盈利模式。约翰逊和克里斯坦森版的商业模式研究维度如图所示。

基于商业模式是利益相关者交易结构的逻辑,

魏炜和朱武祥[-]认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁,它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六个要素有机组成,其中,关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值四个要素均为财务要素。

显然,魏朱模型是以财务要素为主导的商业模式模型,彰显出财务要素在商业模式中的重要性,

如图所示。

王雪东和董大海[]在系统研究商业模式的九种模型化表达方式后,借鉴计算机层级网络中三层网络等级概念,将商业模式模型化地表达为三层:核心层、汇聚层、接入层,可将其概括为“”模型,

即一个核心层内容:顾客;三个汇聚层内容:顾客价值、企业价值、伙伴价值;四个接入层内容:洞察价值(价值模式)、创造价值(运营模式)、传递价值(营销模式)、获取价值(盈利模式)。

“”模型是基于价值的商业模式表达,提出企业获取价值的同时,强调企业与顾客和合作伙伴的共生共赢。

可以看出,其二阶要素中的“企业价值”和三阶要素中的“创造价值”和“获取价值”,均为与财务管理紧密相关的要素。

三、商业模式中财务要素的提炼

(一)商业模式和财务具有天然的血缘关系

通过研究学者构造的商业模式模型发现,与财务最相关商业模式构成要素有桥接模型中的“战略资源”①,

模型中的“财务方面”和“内部管理方面”,财务方面分为“收入”“成本”和“利润”,内部管理方面主要是指“关键资源”;四要素模型中的“盈利模式”和“关键资源”,

盈利模式分为“收益模式”“成本结构”、“利润模式”和“资源利用周转速度”,

关键资源分为人员、技术、产品、设备、信息、渠道、品牌、合作伙伴与联盟;构建的模型中的“资源和能力”“收入规模和结构”“成本规模和结构”“利润”;创建的双要素模型中的“盈利模式”,的核心逻辑模型中的“创造价值”与“获取价值”,创造价值包括资源,

获取价值包括成本、财务方面、利润;

的环状逻辑模型中的“为顾客创造价值,吸收付款,并把他们转化为利润”;

魏朱模型中的“关键资源能力”“盈利模式”“自由现金流结构”“企业价值”等。

(二)商业模式包含财务要素

通过对商业模式中与财务相关要素的提炼,发现“收入”“成本”“利润”“关键资源”等出现频率较高,尽管“资源利用和周转速度”要素只在模型中提到,但它不仅是唯一的关于效率的要素,并且还是连接资产负债表和利润表、体现商业模式综合性的要素,

笔者认为也应将其归入商业模式与财务相关的要素中。据此,可以提炼出六个与财务管理相关的商业模式要素:收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度、现金流结构。其中“收入、成本、利润”与利润表相对应,

“关键资源”与资产负债表相对应,“资源利用和周转速度”是资产负债表与利润表相匹配的要素,

主要体现运营效率;“现金流结构”与现金流量表相对应,

体现收益质量与公司价值。商业模式中的财务要素的提炼如表所示。

(三)盈利模式在商业模式要素中举足轻重

任何商业模式在财务上均需要解决三个基本问题,企业盈利的模式和驱动力是什么?

资源(资产)如何进行配置?价值怎样创造和获取?无论多么优秀的商业模式,获得了多少活跃用户,市场占有率有多高,

最终都必须回归商业活动的本质:盈利。在商业活动中,尽管获取利润和取得市场占有率之间存在着动态博弈关系,

追求市场占有率往往会以牺牲利润为代价,但无利润区是所有企业的黑洞,以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转换为以客户和利润为中心的新世界[]。因此,

获利是商业模式在财务方面的内在要求,

获取利润驱动力是企业目标在商业模式上的本质体现,而财务要素是商业模式“落地”的关键,创新盈利模式是企业将核心资源和能力转化为企业营业收入的主要路径,

尽管商业模式中本身就包含着盈利模式,但盈利模式并不是商业模式设计的第一要素。如董事长周鸿将商业模式依次划分为四个模式:产品模式、用户模式、推广模式和收入模式[],尽管将收入模式排在最末位,但这并不意味着其认为盈利模式不重要,

而是认为盈利模式建立的基础是产品模式、用户模式、推广模式,也可以解读为:企业为目标客户提供了优质的产品、定位了特定用户群体并采用合理的方法加以推广,收入自然就会产生,即利润模式是产品模式、用户模式、推广模式的结果。虽然各个企业获取收入的方法各不相同,

但一般可将互联网行业的盈利模式划分为三种:互联网商业、广告收入、免费加增值服务模式()②。

(四)商业模式目标与财务目标具有同质性

通过分析商业模式模型的文献发现,

构建基于价值创造和价值获取商业模式模型代表着未来的方向,

而财务管理目标是企业价值最大化,商业模式目标与财务管理目标具有本质上的一致性。在商业模式目标中,无论是交易类还是价值类定义,均以创造和实现价值为最终目标,

据此可以推断,

判断商业模式优劣的标准是:是否为用户创造价值进而实现了企业自身价值,而围绕价值的创造(形成)、传递、分配、实现形成一条完整的价值链。首先,价值创造是价值链的首要环节,一般由商品或服务的供应方通过营运活动完成;

其次,在价值传递过程中,进行价值分配,一般由企业营销活动完成;

最后,价值实现由供需双方通过合理的盈利模式、匹配的成本结构和利润来实现。

(五)商业模式构成要素研究需与商业实践共进

仔细梳理文献发现,

无论是商业模式的结构化表达方式还是逻辑化表达方式,均不能充分体现当前最新的商业模式――平台和生态圈商业模式的特征,平台的商业模式最本质的特点是连接,其盈利模式建立在连接红利()[-]的基础之上,如何获取连接红利是创造价值和获取价值的关键,

因此,研究最新商业模式表达方式需要深入研究平台和生态圈商业模式的特征,

并采用体现各要素因果关系的表达方式。

四、结论

商业模式与财务管理的关系归属于业务与财务的关系,二者如影随行,具有天然的血亲联系。一方面,

商业模式中的财务要素包括“收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度”六个要素,其中“收入、成本、利润”与利润表相对应,反映企业盈利模式;“关键资源”与资产负债表相对应,反映企业资源和能力;

“资源利用和周转速度”连接资产负债表和利润表,反映企业运营效率;“现金流结构”与现金流量表相对应,反映企业价值与收益质量。

另一方面,财务要素“弱嵌入”商业模式之中,

根据嵌入强度划分为:零嵌入、弱嵌入、强嵌入。零嵌入是指财务要素独立于商业模式而存在,即财务不受商业模式的影响;弱嵌入是指财务要素既嵌入于商业模式中之中,受到商业模式选择的影响,

但又不是商业模式的附庸,具有相对自主性和能动性;强嵌入是指财务要素是商业模式的附庸,

即商业模式完全包含和覆盖了财务要素,财务没有自主性和独立性。

尽管有关商业模式的研究文献汗牛充栋,但是研究讨论商业模式对财务活动影响的文献屈指可数,

具有创新性、启迪性的主张和观点更是凤毛麟角,究其原因,主要是研究者没有梳理出商业模式对财务活动产生影响的概念框架,使得该领域的研究缺少理论基础。

因此,搭建商业模式与财务管理关系的理论框架是后续开展研究的基础。

【参考文献】

[]李海舰,

田跃新,李文杰。互联网思维与传统企业再造[]。中国工业经济,():-。

[]。[]。:,,

-。

[],。-[]//,。,

。:-。

[],。:,[]。,

,():-。

[],。[]。,

,():-。

[],。:[]。,,

(/):-。

[],。:[]。,,(/):-。

[],

。[]。,,():-。

[],。:-[]。,,

():-。

[],。,[]。,

,():-。

[]魏,朱武祥。发现商业模式[]。北京:机械工业出版社,:-。

[]魏炜,朱武祥,

林桂平。基于利益相关者交易结构的商业模式理论[]。管理世界,

():-。

[]王雪东,董大海。国外商业模式表达模型评价与整合表达模型构建[]。外国经济与管理,():-。

[]斯莱沃斯基,莫里森,安德尔曼。发现利润区[]。版,

北京:中信出版社,:-。

[]周鸿。周鸿自述:我的互联网方法论[]。北京:中信出版社,:-。

[]罗珉,李亮宇。互联网时代的商业模式创新:价值创造的视角[]。中国工业经济,

():-。

商业模式和盈利模式篇

不得不说,有些直销企业的专卖店商业模式案例是成功的,如安利模式。当然,

有些还尚未成功,依旧在进行艰难的摸索,如雅芳模式等。考量这些商业模式的商业指标只有一个,

就是看这些专卖店是否能够有效地解决单店盈利的问题,或者说能不能有效地保持单店盈利的可持续增长。

复合营销与直销企业的转型

中国内地的直销企业共同经历过两次转型。

第一次是从年开始,这次转型的目标模式为店铺+推销员,因此也就出现了一大批直销企业开设的专卖店。

这种商业模式第一次将无店铺的人员直销和有店铺的专卖店销售结合在一个公司里,

也就是说在一个公司内有两种或两种以上的销售方式及其要素,包括营销渠道、终端、信息传播、方法等,并能够形成协同运营的系统。这种商业模式可以称之为复合营销的商业模式。

可以说,这是中国内地直销企业所创造出的一种商业模式,也第一次出现了复合营销中的专卖店盈利模式的问题。

直销企业的第二次转型始于年,

但真正有意义的转型目标是其后推出的服务及其网点建设,首次将服务提高到转型目标的高度。

在这方面,

安利这个老牌企业两次将服务提高到年度目标。

正因为如此,

第二次转型使专卖店更趋向于服务含量高的养生馆、美容店。

复杂性消费者是人员直销特定的消费群体

尽管直销企业已经被转型为复合营销的商业模式,但直销企业之所以还被称之为直销公司,是由于直销企业仍旧保留着人员直销作为复合营销中的主流营销渠道和终端。

这种状态在直销企业中是普遍存在的,无论是串联还是并联。而专卖店在复合营销中只是其中的一个终端。

纵观直销企业的发展历程,无论是百年的雅芳,

还是半个世纪以上的安利,直销企业所销售的产品大部分为涉及人们健康的保健食品、保健用品,

涉及人们容貌的化妆品、美容用品以及人们日常生活的日用品、家居用品等。

对于这种类型产品的消费,是需要学习才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程,我们将这类产品的消费行为称之为复杂性消费,

将这种类型的消费者称之为复杂性消费者。复杂性消费者一直是人员直销特定的消费群体。

专业化服务才能够使复杂性消费转为便捷

如何使消费者的消费行为成为一种便捷行为,是所有企业追求的目标。

对于简单性消费行为,各种类型的自选超市、网购使人们的购物越来越方便和快捷。复杂性消费行为则不同,只有通过学习,

才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程,

因此,

通过对这一类消费者进行培训服务、咨询服务、信息服务,

以及各种各样的技术服务才能够使这种消费变得便捷。所有的这些服务应该是专业化的服务。

否则,

或者是无效,或者是有害的。

人员直销是一种人员面对面的销售行为,和各种类型的自选超市、网购不同,人员直销的各种服务贯彻在售前、售中、售后的始终。像直销企业这样把培训服务、咨询服务等提到这样的高度和贯彻到售前、售中、售后的企业不多。当前直销企业和直销人员的服务在于专业化程度的问题。

复合营销中专卖店的盈利模式

专卖店是一种有固定地点的销售终端。对于同样的复杂性消费者来讲,有固定地点的销售终端优于无固定地点的销售终端,因此,

在复合营销体系中,专卖店有其特有的优势。

专卖店的劣势在于增加房屋及其设施,提高了销售成本,从而会影响到盈利。

涉及专卖店盈利模式的第二个问题是专业化服务。专卖店的盈利仍旧是销售问题,专卖店的销售取决于专业化的服务,无论是售前、售中,

还是售后服务,

都必须是专业化的服务。

复合营销中的专卖店终端是直销企业复合营销体系中的一个有机的组成部分。复合营销的构成在于各个组成部分的相互协调,

专卖店的盈利模式同时也是直销企业盈利模式的一个子系统,在市场定位、价格策略等方面都需要统筹安排,

协同运行。

商业模式和盈利模式篇

关键词:物流超市;商业模式;

校园快递;

整合;

人流量

中图分类号:文献标识码:文章编号:-()--

前言

近年来,随着我国电子商务的蓬勃发展和日益成熟,网购逐渐成了消费者重要的购物方式甚至是主要购物方式。与此同时,

与网购紧密相连的快递行业飞速发展。据国家邮政局《年度快递市场监测报告》显示,年我国规模以上快递企业完成业务量.亿件,年人均快件使用量为.件。

而高校校园作为大学生集中居住地,具有集中度高、人流量大、网络消费水平高等特点,校园快递整合商业价值巨大。

经过对高校的实地调查发现,

高校校园快递大都处于“割据”状态,

缺乏统一管理,从而出现校园快递平台整合的市场机会。校园物流超市就是结合当前电子商务发展的整体趋势和校园快递发展实际情况提出的一种新型商业模式。

从概念上说,这里的校园物流超市是指在高校校园内建立多家快递企业并存,为高校师生提供全方位物流服务的超市,即物流超市可以为在校师生提供日常快递代收、个性包装、校园配送等一系列的物流需求。此外,

校园物流超市可以利用人流量优势,开展物流增值服务和基于物流超市平台的校园服务。

本文力图结合当前快递业发展的整体趋势和校园快递发展实际情况,通过对校园物流超市商业模式的深入分析,为高校快递配送难题的解决和基于校园快递整合下的商业价值挖掘提供一些建议和发展思路。

安徽财经大学校园快递发展现状

本文以安徽财经大学为研究对象,通过实地观察、走访点、访问快递公司、亲身体验等方法,发现该校校园快递具有以下现状,

并对现状进行分析整理得出相应结论。

.快件业务量巨大

在高校扩招和网络购物不断普及的背景下,高校校园快件业务量不断增加,安徽财经大学也不例外,

该校校园快递业务量位居当地大学城四大高校之首。根据实际调查得知,在该校有快递业务的企业多达家。各大快递公司日业务量如表所示。

。其他是指全峰、国通、京东快递、汇文快递等业务量较小的快递企业。

.点多且杂

在安徽财经大学校园内,快递点最多时达处,基本是一家快递公司一家点,且绝大多数点与校园内书店、报亭合作,

场地狭窄拥挤,快递摆放混乱。而无固定点的快递公司则无法进入校园,该类快递公司主要将临时取件点设在该校东门门口,杂乱无章。

.管理混乱,包裹安全性低

各大快递公司虽在校园内开设点,但大多是各自为政,

快递管理混乱,包裹安全性低。以安徽财经大学为例,由于场地限制,

大多数商家将快递包裹露天无序摆放,加上从业人员专业素质低下,包裹丢失、暴力分拣、被雨水淋湿等现象时有发生,给师生造成安全性低、管理混乱的感觉。

.服务质量良莠不齐

与先前受关注的低价相比,

如今消费者更追求真正有“品质”的快递服务消费体验。因此,快递服务者要维系顾客忠诚,必须专注于提高顾客对服务质量的体验。而高校校园快递大多数是非专业人员管理,

点工作人员的服务质量无法进行有效管理和考核,因此服务质量良莠不齐,难以在师生中树立良好的口碑,

对快递公司的企业形象造成巨大伤害。

.盈利模式单一

从快件交付业务中获取佣金是传统快递自提网点最基本的盈利来源高校校园快递点大多数盈利模式单一,点主要通过与快递公司合作,以快递收发业务量为标准来参与提成,点的收入来源仅仅局限于快递公司的佣金。

安徽财经大学的校内点大多数是合作商家的副业,

点工作人员无暇开发基于点的新业务,收入来源单一。

安徽财经大学校园物流超市运营可行性分析

消费者在快递服务过程中,对服务质量的初始评价主要基于与快递服务者雇员间的互动交流。物流超市作为与师生面对面“交流”的物流末端服务平台,

对构建校园末端服务体系尤为重要,因此为构建好此服务体系,达到为师生提供优质服务的目的,需要对其实施的可行性进行必要的分析。

.从校园物流超市的利益相关者来看

()供应商――快递公司。

快递公司作为快递包裹的上游供应商,

自然希望能够以最快的速度、最优质的服务为校内师生解决日常寄送难题,但由于校园环境的特殊性和出于网点经营成本的考虑,快递公司无法直接在校内开设直营网点,

而只能寻求与校内商家进行合作,由此带来服务质量差、包裹安全性低、管理混乱、成本高昂等一系列的问题。校园物流超市通过整合校内快递资源,使得降低付给点的佣金成为可能,

快递公司基于成本考虑必将认可该种模式。

()中间商――校园点。

经过实地调查发现,安徽财经大学快递点大多盈利模式单一,点不仅需要为快递包裹的丢失承担赔偿风险,快递收发带来的人工成本、通信费用也很高昂,

分散各处的点将快递包裹露天摆放,给校园环境带来巨大的负面效应,不利于校方的管理。

本文提出的校园物流超市模式通过集中规范化管理,

降低成本费用,大大提高校园末端物流的经济效益和社会效益。

()末端消费者――在校师生。

根据走访调查、亲身体验发现,当前安徽财经大学的快递模式无法满足广大师生的日常快递寄取需求,

师生反映的点管理混乱、工作人员服务态度差、物流个性化服务缺乏等问题突出。因此,急需校园物流超市这样的新模式管理校园快递,

统一服务标准。

.从校园物流超市所处的市场环境看

()学校环境。

大学生作为网络购物主力军之一,

日常网购频繁,由此带来的快递需求日益旺盛。安徽财经大学拥有点的快递公司多达九家,日均快递包裹超过件,

由于部分快递点管理不规范,

快递爆仓现象频繁发生,为学校的校园管理带来诸多问题。因此,建立校园物流超市并进行规范化运营,对于校园环境和校园安全的管理具有重要意义,

将容易得到校方的认同。

()社会环境。

网络购物加速了快递业的发展步伐,

但校园的末端配送却是当前行业的共同难题。

对于校园快递的整合,地方管理部门大多持鼓励态度,如安徽省邮政管理局以滁州职业技术学院快递服务中心为模式,

研究推动该模式在省内高校的实践。因此,校园物流超市模式也终将得到行业管理部门和社会的认可。

综上所述,校园物流超市的商业模式是非常可行的。

校园物流超市商业模式设计

近年来,商业模式屡屡成为业界的焦点。创新板提出“两高六新”标准,

最后一个“新”就是指“新商业模式”。而关于商业模式的定义,学术界与实业界都尚未达成共识。这里,

我们姑且采用魏炜和朱武祥的观点,商业模式是利益相关者的交易结构,

商业模式六要素包括业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。高校校园物流超市商业模式正是基于魏炜和朱武祥两位教授提出的“魏朱六要素商业模式”建立的。

.高校校园物流超市商业模式的业务系统

魏炜、朱武祥认为,商业模式的业务系统是其核心概念,用来表达企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。高校校园物流超市商业模式的业务系统如图所示,其利益相关者主要包括四类,

分别是快件供应者、合作商家、物流超市、终端消费者。其中,快递供应者可以是专门的快递公司,如申通快递、顺丰快递等,

也可以是有寄件或者配送需求的消费者。合作商家是指除快递公司之外的与物流超市有合作业务的法人企业或者个体商户,如广告投放商、支付厂商、业务的商品供应者等。

物流超市则是当作一个平台来运营,其基础业务是快件的代收和临时存储。此外,

物流超市依托快递收发带来的巨大人流量,与合作商家、终端消费者以及快递公司开展除快递收发以外的其他业务。终端消费者在这里主要指广大师生,他们通过物流超市这一平台享受其提供的各项服务。

注:合作商家主要指物流超市的广告投放商,

主要与物流超市发生交易,故其与消费者关系用虚线表示;合作商家主要指物流超市业务引流对象;“服务”是指物流超市提供给消费者的取件通知服务、增值与个性化服务、商品供给服务等等。

.高校校园物流超市商业模式的定位

定位是指企业满足利益相关者需求的方式。物流超市存在的根本是为利益相关者提供满意的服务,为其创造价值。对于物流超市这一模式,

其定位是以高校校园为目标市场,通过整合校内快递资源,实行专门化管理,为师生提供快件收发服务,并依托人流量优势,

建立校内服务平台,开展增值业务,并提高与校外商家的议价能力,通过规模效应、规范化管理和一站式解决校内师生需求。

.校园物流超市的盈利模式

盈利模式(此处盈利模式也是物流超市的业务模式)包括盈利的来源和计价的方式。

当前,由于校园快递点分散经营,资源整合能力较差,主要采取与各家快递公司分成的盈利模式。

而校园物流超市通过整合校内所有快递资源,

实现规模化效应的同时带来巨大的人流量,而人流即商流,人流量决定商业价值。因此,高校校园物流超市可重点开发以下四种盈利模式,

实现收入来源多元化,

增加物流超市的经济效益。

.。快递计票分成

高校校园物流超市的基础业务是快递业务,即整合校内快递点,

建立专门的物流超市门店,

为师生提供日常的快件代收服务。这一业务模式的盈利模式主要是与快递公司进行分成(主要有派件分成和寄件分成两种),如通过计票制,

物流超市每成功交付一票业务,就可从快递公司获得一定报酬。

.。广告服务费

校园快递包裹集中且数量众多,

物流超市可以与快递公司和广告投放商合作,

在包裹或者快递面单上进行广告投放,为商场、饭店、教育培训等学生需求类行业提供校园推广服务。

这一业务模式的盈利模式是收取广告公司或者商家的广告投放费和校园商品推广费。

.。增值业务收入

物流的使命就是提供优质的物流服务,

满足客户需求,

开发和创造客户价值,在物流全过程及其各个环节实现价值增值。

物流超市作为在校师生的统一寄取快递平台蕴含着众多的增值机会。针对校园市场需求的的特殊性,校园物流超市通过提供网购代收货款,校园(如驾校报名、培训等)、个性化物流服务(如校园极速配送、个性化包装等)等增值服务,这一业务的盈利模式是通过挖掘在校师生的特殊需求,

为师生提供个性化服务,进而通过提供服务获得增值业务收入。

.。业务商品销售差价与线下人间真情观后感商家提成费

移动互联网时代,微博、微信等新媒体工具崛起,

因此,物流超市可以借助微博、微信等工具开展校园业务。

具体来说,

即利用物流超市人流量推广物流超市的官方微博和微信服务号,

进而通过微博、微信售卖商品和为线下商家提供引流服务。

在商品货源和商家选择上,

物流超市采用本地化策略,

从而确保商品质量和商家服务质量可控。这一模式的利润来源主要是商品销售带来的差价和为线下商家提供引流服务的提成费。

校园物流超市因为涉及众多的利益相关者,

因此将不会只存在一种盈利模式,而是多种盈利模式的组合,

前文提出的四种模式只是典型,整体还处于摸索阶段。

.校园物流超市商业模式的关键资源能力

关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。校园物流超市连接着快递企业、合作商家和下游消费者(此处指师生),一方面需要整合众多快递企业,

使他们进驻到物流超市,

进而通过物流超市这个载体统一将快件送达到师生手中;

另一方面,物流超市需要为师生提供优质的服务,引导师生认可校园快递这种运营模式,进而为物流超市开发其他业务打下客户基础。

所以校园物流超市的关键资源能力主要体现在不同资源的整合能力和师生的管理能力上,如能否保证快递企业与物流超市之间的长期稳定合作,能否为师生提供满意的服务,能否及时挖掘师生的潜在需求并引导他们通过物流超市解决此类需求等。

.校园物流超市商业模式的现金流结构

校园物流超市作为快件到达校园的终点,

为保证快件及时、安全到达师生手中,在选址、设备、人员及管理方面都应达到一定的要求,物流超市不仅要作为中转站集中派发货件,实现对货件的规范管理,

同时需要基于物流超市这一校内平台,

挖掘师生日常需求,使物流超市的效益达到最大化。校园物流超市在运营关于温暖的作文前需要大面积的快件中转场地和满足快件管理的软硬件设施(如货架、信息通知平台等),

因此前期需要一定的投入。

在快件业务运营为物流超市带来巨大人流量并实现业务分成收入后,此时又将开发其他业务,又需要大量现金支出,而物流超市能否实现预期盈利,关键在于前文提出的关键资源能力的强弱。

因此其现金流结构表现为一开始就较大的现金流出,然后是持续的现金流入和较快的现金流出。如果物流超市要持续盈利,

就需要稳定与快递企业的合作,

提高自身业务能力,及时准确的寻找适合物流超市商业模式的校园商机,进而实现收入来源多元化,

形成大量现金流入,实现盈利。

.校园物流超市商业模式的企业价值

当前,由于全国快递市场规模的快速增长带来的高校校园快递市场的持续扩大,部分高校的校园快递整合已初露端倪,

如西安欧亚学院的校园小邮局、上海金融学院的“微快递”等,

此类校园快递的运作模式大多单一,主要盈利方式仍是快递业务提成。本文提出的校园物流超市商业模式在校园快递整合的基础上充分挖掘出人流量的价值,实现物流超市经济效益最大化。

在快递业和电子商务融合度越来越高的背景下,类似物流超市这种商业模式具有重要的企业价值,必将受到电子商务行业和快递业的重视。

结束语

本文通过从安徽财经大学的校园快递现状切入,提出高校校园物流超市这一商业模式,

并在该模式的运营可行性分析的基础上,从商业模式六大核心要素的角度对其进行逐个深入探析。作者认为,物流超市这一校园快递整合模式不仅是行业大势所趋,

也是破解校园快递末端配送难题的有效办法,

其蕴含的巨大企业价值更是不可估量。

参考文献

[]刘慧玲。电子商务环境下校园快递配送模式的创新研究[]。中国商贸,

,()。

[]邹建平。快递服务质量与顾客忠诚的关系研究[]。大众商务,,()。

[]丛迪悦。校园快递自提网点运营模式研究[]。科技和产业,,

()。尽力而为就好 作文

[]魏炜,朱武祥。商业模式经济解释―深度结构商业模式密码[]。北京:机械工业出版社,。

[]林小兰。电子商务商业模式探析[]。中国流通经济,

,()。

[]魏炜,朱武祥。发现商业模式[]。北京:机械工业出版社,。

[]楚翠。人流量决定商业价值[]。深圳商报,

-()。

商业模式和盈利模式篇

关键词:盈利模式;免费模式;反向定价;

众筹

一、引言

年世界市值前名的互联网公司当中,中国的阿里巴巴、腾讯、百度等都榜上有名,这表明全球互联网行业中,中国已经成为次于美国的第二强国。

虽然中国互联网行业飞速发展,但是我国企业在国际市场对抗美国大型公司的实力与意愿相对缺少,同时商业模式更多属于本土化创新,出海可能会面临水土不服的挑战。所以,

即使有不少中国企业赴美上市,

但真正成功拓展国际市场的品牌却寥寥无几。

鉴于此,本文尝试分析互联网时代企业的新兴商业模式与定价策略,为我国企业互联网时代的营销定价策略提供建议。

二、商业模式创新与定价策略

盈利模式是商业模式的一个组成模块,

主要说明企业赚谁的钱、赚什么钱、怎么收钱的问题(。,)。在传统行业,盈利模式往往是固定不变,

因此商业模式也难以创新。但在互联网行业,伴随着商业模式的创新,多样化的盈利模式纷纷涌现,甚至出现不但不向用户收费,

还给用户补贴的现象。

在营销理论中,营销组合中的定价策略与企业的盈利模式紧密相关(见图)。

定价策略中,

企业需要重点关注是成本、需求的价格弹性以及竞争。价格弹性是指消费者需求的价格弹性,

即需求量对价格变动的反应程度,这与盈利模式中“赚谁的钱”紧密相关。企业“赚什么钱”,通过何种业务来盈利,需要考虑企业经营的成本。

价格策略获得成功的前提是通过技术或商业模式创新降低成本,而并非自杀式的市场渗透。

再次,企业“怎么收钱”与竞争环境息息相关,不同的价格以及收费方式在不同竞争环境中会产生不同的影响。基于此,

本文从免费、反向定价以及众筹三个方面,来分析企业的新兴商业模式与定价策略现状。

三、免费商业模式中的定价策略

面对同等程度的优惠,人们更倾向于免费的产品和服务,

即便免费可能会带来一定的风险。这是因为免费的产品或服务可以有效的降低消费者的心理成本(&,)。过去十多年里,全球互联网行业内几乎没有出现过上线伊始就收费,

并且获得成功的案例。

免费可以鼓励更多新客户进行试用,

迅速形成流量规模。但是实施免费商业模式的企业目的是通过“免费”获得最终收益。因此,免费商业模式中的定价策略可以分为四类:广告、免费体验、交叉补贴和增值服务(见表)。

。广告。

很多互联网企业都是面向客户完全免费,通过流量来吸引广告商的方式赚取广告费或佣金。例如:平台网站,一些互联网或者手机游戏,甚至软件等都是采用这种商业模式。

。交叉补贴。这并不是一种完全免费的模式,而是一种通过对一部分客户群免费,从而增加另一部分客户群消费的方式。这种模式的关键是要找到特定的免费客户群,

例如:女士免费男士收费;儿童免费成人收费等等。产品型的交叉补贴广泛存在,例如:设计免费的诱饵产品,

将其变成另一款产品的免费赠品,麦当劳的开心乐园餐,

电信运营商的零元购手机等都属此类。

。免费体验。对于一些客户转化成本较高的产品,

企业往往以一定期限的免费体验的方式吸引客户参与,这样有助于打消顾客户的疑虑,

便于开拓市场。同时,企业还可以快速获取大量的客户反馈信息,了解产品或者服务可能存在的不足,

及时补救,提升客户满意度。免费体验的噱头,也较容易在消费人群中形成良好的口碑效应,从而提升营销活动的传播效果。

同时,

一旦参与免费体验的消费者对产品形成使用习惯,就可以进行及时转化,吸引他们成为付费客户。

这种方式在专业软件领域甚至互联网行业以外都被广泛应用。

。增值服务。

来源于英文单词,

指通过免费吸引客户,然后提供增值服务,

将部分免费客户转化为收费客户实现盈利(,)。增值服务模式存在“二八定律”,即小部分对价格敏感度低的客户,

愿意为一些额外功能付费,

为企业带来大部分收入。而价格敏感度高的客户对于企业也至关重要,正是基于庞大的客户群,才能体现出服务的增值价值。相当数量可以免费使用的网络游戏以及应用软件是使用这种方式吸引用户,

再提供道具以及功能解锁等增值服务盈利。

以上总结了免费商业模式的四种定价策略,

这些模式无疑都是利用免费来提升知名度、关注度和美誉度,从而吸引客户,形成活跃的客户群。而企业在使用此类模式的初期需要大量的资本投入,

这些投入大部分来自于投资人而并非企业本身。目前,这四种方式已经被广泛应用,但是随着投资热潮的降温以及市场成熟度的增强,

即便是免费,企业获取用户的成本也越来越高,难度越来越大。因此,

免费之外的新兴商业模式也在不断涌现,反向定价和众筹就是其中最典型的两类。

四、反向定价商业模式中的定价策略

众所周知,有时效性的产品越接近保质期使用价值就越小,

临近保质期的产品往往会打折出售或者统一销毁。为了解决产品的库存问题,从传统的商业模式中脱颖而出,“反向定价”商业模式应运而生。反向定价模式的应用可以分为时间型尾货和物品型尾货行业(见表)。

商业模式和盈利模式篇

一、商业模式的概念

根据。,。和等人的观点,商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互关联的组成要素。

顾客价值主张和盈利模式定义了顾客和企业各自的价值,

关键资源和关键流程则描述了如何为双方提供价值。

。顾客价值主张即企业为顾客创造价值,

满足顾客关键需求的方式。确定顾客价值主张的关键在于准确地找到顾客尚未满足的关键需求,并设计出相应的产品来满足顾客。著名的个人计算机制造商公司采用直接面对最终顾客的按单生产模式来销售电脑,

这种独特的商业模式的核心抓住了顾客的个性化需求,按照顾客的需求量身定做个人电脑,顾客可以自己进行配置、选择喜欢的外形和色彩等。

。企业盈利模式是指企业在满足顾客需求的同时为自身创造利润。

大家通常认为企业的盈利模式等同于商业模式,但是盈利模式只是商业模式的一个方面,商业模式需要多个要素共同支撑,才能实现盈利。。,

。和等人提出,确定盈利模式最有效的方式就是首先确定提供给顾客价值所需的价格,然后追根溯源来决定可变成本和毛利润,也可由此来决定生产规模和资源的周转率。的直线订购模式省去了中间商环节,

同时降低了库存成本,不仅满足顾客的个性化定制,

同时也实现了低成本运营,保证了企业的收入和利润。

。关键资源指的是企业独有的人、技术、产品、设备、渠道、品牌等资源,

这些资源一般企业都有,但是关键资源具有独特性,而且必须能为企业带来一定的竞争优势。一个企业必须占有关键性的资源,

才能支撑其商业模式获得成功。

。关键流程指的是使企业能够提供顾客价值,并可以重复进行的运营和管理流程,例如制造流程、预算流程、计划流程、销售流程和服务流程。关键流程也包含企业的规章制度和行为准则等方面的内容。

公司的关键流程在于其供应链运作流程,没有自己的仓库,

完全依靠与供应商的密切合作来迅速满足顾客需求。的供应商在公司周围都建立了自己的仓库,而且与供应商之间实现信息的实时交流,共享顾客信息,要做的就是将顾客订单需求反馈给供应商,

由供应商完成组装,这一些列的供应流程既减少了的库存压力,又实现了与供应商的密切合作,

为的低成本直销模式提供了强有力的支持。

二、如何进行商业模式创新

根据商业模式的四要素,。,。和提出了建立新商业模式的关键点。

。要确定顾客价值主张,找到顾客尚未满足的关键需求,并想方设法来满足顾客。一般而言,

常见的阻碍消费者获得满足的因素主要有资金、渠道、技术、时间等四个因素,其中任何阻碍消费者需求满足要素都可能成为企业形成顾客价值主张的关键着眼点。

汽车公司管理者在看到印度孟买的大街上到处都是载着大人小孩的小型摩托的时候意识到,为这些家庭提供一种更为安全的交通工具或许是一个千载难逢的商机。他进一步了解到,印度最便宜的汽车的价格是小型摩托车价格的五倍,很多家庭负担不起汽车的价格。

因此,公司敏锐地意识到,阻碍印度家庭满意的关键因素是资金的问题,如果能提供一种能负担的、安全的、适应各种气候的汽车,则公司就能抓住顾客的关键需求,

提出有力的顾客价值主张。

。要设计相应的盈利模式。公司为印度顾客生产替代小型摩托的汽车时,

将汽车价格定为美元,低于当时最便宜的汽车价格的一半。

但是由于潜在的顾客群体非常庞大,只要能够提高销量,

公司还是可以获得利润。

根据这一价格定位,

公司必须大幅削减成本构成的各个要素。

。要识别关键资源和关键流程。

不同行业的公司有不同的关键资源和关键流程,

例如服务业的关键资源通常是员工,其关键流程也就是与人相关的流程。通常而言,单个的资源和流程并没有多大的意义,重要的是它们之间独特的整合方式。

这种整合方式要根据前两个要素,顾客价值主张和盈利模式来确定。公司确定了为顾客提供的价值和盈利模式后,

建立了一个相当年轻的工程师团队来设计、制造和分销这款车,之所以启用年轻的团队是因为他们能避免公司现有的盈利模式的影响和限制,来创造新的商业模式。

年轻的工程师们尽最大可能减少的零部件,外包了%的零部件制造,减少了销售商的数量,以此来降低成本,

并实现了较理想的经济规模。

。需要考虑的是规章制度和相关准则。规则的制定往往是在新产品测试之后进行,因为在产品开发的最初时期需要商业模式具备一定的灵活性来支持创新活动,

因此必须具备充分的制度自由才能发挥商业模式的动态创新能力。

值得重视的是,商业模式成功的关键并不在于要素本身的创新,而是要在四个要素之间建立创新的联结方式,使得四者互相影响,

相互支撑,形成一个有效运行的系统,

来满足顾客的需求,实现企业的良好运营。

三、商业模式创新可能遇到的阻力

商业模式创新与其他的创新行为一样,在执行的时候可能会遇到各种各样的阻力来妨碍它的顺利进行,我们主要从组织结构、路径依赖、员工认知、资源配置和权利等方面来分析商业模式创新的过程中可能遇到的阻力。

。组织结构。因为商业模式的创新需要很多基础性的改变和深刻的变革,

而作为企业资源和权利分配的载体的组织结构必然需要作出改变,

因此现有结构的特点可能会影响企业商业模式的创新。研究表明,商业模式创新的成功与否与组织内部权力结构有关,分散的权力中心不利于商业模式创新的进行。而且,

创新成功的重要保证之一就是企业对创新活动的资源投入,人力资源和物力资源的匮乏都将影响创新的质量和速度,而企业的资源大都被现有的商业模式占用,

因此商业模式的创新还会遇到资源配置方面的阻碍。

。路径依赖。

路径依赖(-)是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性,即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。

对于新创企业而言,不存在成形的商业模式,企业在路径依赖方面的阻力几乎没有,但是对于已经成长起来的企业,

其原有的商业模式在长时间的发展过程中形成了对现有路径的依赖,这就使企业很难从中跳出来,采用一个全新的商业模式。

。员工认知与行为。商业模式创新从主意的产生、主意的评价到主意的执行,

都需要企业员工的参与,因此,员工的认知和行为会贯穿企业商业模式创新从模糊概念到具体执行的整个过程。在这一过程中,如果员工对创新的重要性和紧迫性认识不足将会产生较低的创新意愿,

或者在进行商业模式创新的过程中员工可能会因为现有习惯被改变或者是既得利益受损,而产生抵制创新的行为,阻碍商业模式创新的顺利进行。

经研究分析,

我们将以上阻力归类为两大类:原有商业模式的惰性和企业员工的认知及行为。因此,要想成功进行商业模式创新,企业必须对原有的商业模式进行突破性的改进,

坚定地对组织结构、资源配置和路径依赖做出适应创新需求的改变。

同时企业应加强对员工创新意识的培养,形成不断创新的文化氛围,

使创新成为员工的思维方式,扫清商业模式创新的认知障碍。

四、商业模式的创新需要注意的问题

一般而言,

商业模式创新的动力主要有突破性新技术、变化的竞争环境和新的市场技术等三个。因此当企业需要商业化一项新的技术,现有产品或服务不能满足顾客需求,或者竞争基础发生了剧烈变化,企业不得不做出回应的时候,

企业可以选择进行商业模式的创新。

虽然商业模式的创新成为大家竞相追逐的领域,

很多企业也通过商业模式的创新取得了令人瞩目的成就。但是企业也必须对此保持谨慎,

因为商业模式创新的成功需要一定的条件。只有当企业可以用聚焦的、有吸引力的顾客价值主张来解决顾客的关键需求,能够设计出一个能够很好地整合四要素的模式并使其避免现有核心竞争能力的消极影响,

而且该模式能够给对手带来巨大打击的时候,企业才能进行商业模式创新。

而且,

商业模式的创新是一个循序渐进的过程,是在不断加深对自身商业逻辑认识的基础上,

不断进行完善和调整,经过很长的试错阶段和多次的修改加工,逐步递进,

形成足以支撑企业发展的新的商业模式。

商业模式和盈利模式篇

【关键词】国有企业;商业模式;

创新

一、商业模式的概念

彼得?德鲁克曾说:“当今企业之间的竞争,

不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”伴随着经济全球化的浪潮,

商业模式的重要作用已得到各界的高度认可与重视。众多企业在有效利用商业模式的情况下,

获得了巨大的收益。但对于商业模式的定义还没有统一的概念,目前关于商业模式的含义主要有四个角度:经济角度、运营角度、战略角度、整合角度。

经济角度认为商业模式是企业的经济模式,其本质内涵是企业获取利润的逻辑,

此类定义说明了企业目前的利润获取方式、未来的长期获利规划,以及能够持续优于竞争对手和获得竞争优势的途径。

运营角度认为商业模式是企业的运营结构,

重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值,此类定义主要是描述公司、供应商和客户组成的网络运作方式。

战略角度认为商业模式是对不同企业战略方向的总体考察与选择,涉及市场主张、增长机会、利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。

整合角度认为商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面进行的一系列内部关联性的变量的定位和整合,以便在特定的市场上建立竞争优势。

本文主要采取整合角度的含义对商业模式进行分析,从整合角度能够看出,

商业模式主要涉及三个方面的内容:第一,商业模式涉及到战略目标的选择,

根据企业现有资源确定能够提供的客户价值。第二,商业模式描述的是构成要素之间的网络架构,涉及企业之间的资源整合,企业内部的管控、资源分配方式。

第三,商业模式涉及到一系列的运营活动,涉及交易的方式、定价等内容。

二、国有企业商业模式创新途径

国有企业作为国民经济的重要支柱,是中国经济转型升级的关键,

为促进国有企业的发展,

在制度层面上,不断改革国有企业,完善现代企业制度,有效促进了国有企业的发展。

而在具体的企业层面上,商业模式的变革与创新则是提升国有企业效益,

增强国有企业竞争力的关键。

根据整合角度的商业模式含义及主要内容,国有企业商业模式创新可以从三个方面进行探索。

第一,价值主张。商业模式创新首先要创造客户价值,

创造客户价值是创造企业价值的基础,必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户。

为此,企业必须识别自身的核心能力和资源,加强资产经营,匹配好客户需求,

同时,不断对企业现有的客户群进行重新定义,细分和挖掘客户需求,创新客户价值,发现新的盈利增长点,

研发和提供差异化、专业化、高附加值的产品和服务。

第二,

价值网络。通过合作等形式聚合企业价值网上的核心力量,优化供应链管理,

形成战略联盟,外包非核心业务,以创造更大的价值,

形成更强的集群竞争力。在企业内部,

为了将企业的价值主张高效地传递给客户,需不断优化企业提供产品和服务的路径与方式。比如改变分销渠道,提高价值传递效率,

使顾客更便捷地得到产品和服务,

创造更多的顾客价值。

第三,

盈利模式。盈利模式决定了企业的商业模式如何取得收入,盈利模式创新要考虑盈利的媒介、交易的方式,以及产品和服务的定价策略等因素,

盈利模式创新要结合企业的价值主张,

选择合适的产品和服务,同时,

结合价值传递来选择合适的方法和渠道,以共赢为导向来选择合适的定价方法和合作方式。

三、以集团为例,创新国有企业商业模式

集团是当地政府出资设立的国有独资公司,集团紧抓经济技术开发区开发建设的历史性机遇,

充分利用区域资源和发展平台优势,

经过几年的快速发展,

已成为拥有物流、科技、水务、现代服务、置业、热电、能源等余家子公司,人员超过人,资产总额突破亿元的大型综合性企业集团。

近期由于集团业务调整,经营状况出现了新的挑战。

首先,集团的部分核心资产调整,主营业务之一港口物流资产被剥离,由于该部分重要资产的剥离,直接造成集团整体信用评级降低,

融资规模减小;其次,由于土地市场暂缓拍卖,

依靠土地一级开发获得收益在减少,融资规模进一步降低,

融资压力进一步加大。

集团虽面临着一系列的挑战,

但是也存在着较多的机遇。集团仍然是所在园区的开发、建设和运营主体,

开发区现阶段还存在着以下几方面巨大的需求:一是区内的基础设施和生态环境建设需求依然较高;

二是公用事业项目建设和运营需求强劲;三是商业和生活配套服务需求依然较大;四是大型产业项目招商引资需求强烈。这些需求为集团下一步发展提供了重要的机遇。

面对着这些挑战与机遇,

集团借鉴标杆企业的做法,创新商业模式,主要从以下三个方面进行突破,努力开创集团发展的新局面:

第一,

在价值主张方面,重新梳理确立核心业务。集团所面对的客户主要包括委托方及管理方―开发区行政管理部门、区内入驻的企业及园区内的工作人员、产业工人等。针对这些客户,

明确集团提供的服务内容,即集团现阶段的核心业务,具体包括:园区内的生态环境建设和基础设施建设,这是开发区开发建设的基础服务;公用事业建设和运营,

这是入驻园区的企业重要的基础服务;商业及生活配套服务建设运营,这是企业及园区工作人员基本的生活保障服务;高新技术产业项目的引入及投资服务,是园区开发建设的关键,

也是园区建设的最终目标。

为有效提供好这些服务,集团不断增强自身的资产能力、资金实力。

针对园区开发建设前期资金需求量大,收入增长缓慢的情况,集团不断拓宽融资渠道,对于集团内部的盈利稳定的优质资产,率先考虑进行上市融资,

充实企业资金水平,利用偏好稳定收益的社会资本,

助推企业进一步发展。针对部分高风险、高收益的技术产业项目,

尝试与风险资本成立合资公司,

共同进行优质项目的开发,较好地缓解了此类企业的资金需求压力。

第二,

在企业价值网络方面,优化合作方式。对于入驻开发区的企业,

集团公司努力对接各类型企业的具体需求情况,不断优化服务的方式和形式。比如,针对园区内的各大型石化类、钢铁类企业,

不断优化现有的供应链管理,从物资采购平台建设、仓储地点布置及运输渠道安排等,

都能够最大化地节约成本,

努力降低客户的物流成本,高效输送各项产品和服务,从整个生产流程搭建高效的合作网络,最大化地提升产业链上各企业的竞争力水平。

在集团内部,不断完善母子公司间的管控体系,最大程度地发挥集团整体的优势,规避目前部分子公司经营管理人才配置不到位的情况,

集团对于全资的子公司基本采取运营型管控模式,各子公司的战略规划、日常运营管理等基本都由集团公司统一管理,

合资的子公司基本采取财务管控型模式,充分发挥各自的经营自主性,

发挥好作为利润中心的作用。后期,集团将根据整体的发展情况,优化管控模式,充分调动各子公司的积极性,

提升各子公司的经济效益情况,增强集团的总体盈利水平。

第三,在盈利模式方面,不断增强现有子公司的盈利能力。

集团目前成立时间较短,按照企业生命周期理论,

基本处于出生期到发展期的阶段,

盈利模式初步确定,但是盈利能力需要不断加强。为调动各子公司经营管理层的积极性和主动性,在绩效考核上,集团更多的从各子公司的营业收入、利润等经济指标考核各单位,

努力把各子公司打造成集团的利润贡献中心。

不断丰富盈利模式。

为解决盈利模式较为单一的情况,集团也不断创新盈利模式。首先,在新区内部成立投资公司,

通过产业投资、企业合作开发、项目引进等形式,进行股权类投资,拓展资本收益。其次,

组建风险投资基金,

依托园区内部设立的产业孵化中心,对高潜力项目进行前期的风险投资。从企业创立初期到发展期各阶段提供全方位的资金支持,

增加资本类投资收益,改变单一的服务盈利模式。

参考文献:

[]彼得?德鲁克,创新与企业家精神[],

机械工业出版社,。

[][美]伊查克?

爱迪思著,赵睿译。企业生命周期[],中国社会科学出版社,。

[][美]迈克尔?古尔德,

安德鲁?坎贝尔,

马库斯?亚历山大著,黄一义等译,

公司层面战略[],人民邮电出版社,。

[]原磊,国外商业模式理论研究评介[],

外国经济与管理,

,():-。

商业模式和盈利模式篇

【关键词】工程管理咨询公司;

商业模式;创新

。商业模式

.商业模式的定义

商业模式,至今还没有一个可以达成共识的答案。运营模式流派认为商业模式是企业通过内部流程和结构来实现价值的创造。

认为商业模式是“技术开发和价值创造之间的协调转化机制”。认为“商业模式不是对于复杂的社会系统本身的参与者、关系和流程的描述,而是描述了一个商业系统隐藏于实际业务流程后的价值创造逻辑”。盈利模式流派获得了大部分人的支持,

即认为商业模式等同于盈利模式,是企业获得利润的方式。认为“商业模式是公司通过价值链上的定位来赚钱的方式,是公司通过创造收入来维持自身生存的商业方式。”认为“商业模式就是企业赚钱的方式”。

此外,

还有系统构成流派,

定义的商业模式为多个相互制约相互联系的构成要素组成的系统。国内学者李振勇定义商业模式为“为了实现企业价值的最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,

形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。”

.商业模式的核心组成部分

因对商业模式的定义理解不同,商业模式的组成要素也有着不同的看法。

大多学者认为商业模式组成要素数量为到个左右,出现频率最高的要素有核心竞争能力、客户关系流程、价值主张、消费目标群体、分销渠道、价值配置、合作伙伴网络、经营结构、收入模型和盈利模式。在这个频率较高的要素中,一个成功的商业模式最核心的个部分应该为核心竞争能力、客户关系流程、经营结构和盈利模式。

。当前工程管理咨询公司商业模式

.工程管理咨询公司的核心竞争力

企业要完成一系列实现价值的活动,需要一定的资源、技术、人力等,支撑着企业在商业竞争中获得利润的能力,

叫做核心竞争力。例如科技型企业对核心技术的掌握,工程管理咨询公司成熟的管理体系等等。核心竞争能力是商业模式的支撑点,是决定商业模式是否成功的核心因素。

对于工程管理咨询公司来说,核心竞争力可以是成熟的企业综合管理体系,

它包括企业的管理系统、物理技术系统、员工的知识与技能、价值与规范等,具体表现为企业有一个完善高效的项目管理团队,

有项目管理运作和流程管理标准,有完善的人才培养与引进体系,有能满足企业内外数据交流的信息化系统,能在市场中保持竞争力的企业资质等级,等等。

.工程管理咨询公司客户关系流程

客户关系流程是企业为客户提供服务的全部过程,它体现的是一个交易的流程。

企业的商业模式创新是否成功,最终还是要通过客户流程来进行检验。尤其是以满足客户需求为根本目标的项目管理咨询公司更是要注重对服务流程的理解与把握。

工程管理咨询公司的客户关系流程就是通过项目管理手段实现的。

项目管理是全过程的管理,工程管理咨询公司的服务流程,就是项目管理的流程。

工程咨询公司应从全过程的项目管理理念着手,去审视客户关系流程,

发现创新点。例如“管监合一”的项目管理模式,正是对全项目寿命周期管理咨询服务的最好体现。

.工程管理咨询公司经营结构

经营结构体现企业与顾客以外的其他商业伙伴之间的交易关系,包括企业达成经营目标所需要的内外部的业务环节、各商业伙伴与企业间关系、与商业伙伴合作与交易的方式方法等内容。

经营结构为企业提供了在复杂竞争环境下寻求合作的途径,是商业模式创新必不可少的因素。

项目管理是多方参与的复杂体系,包括业主方、承包方、设计方、供应商、咨询方等多个利益相关方参与其中。

工程管理咨询公司作为咨询方进行全寿命周期的项目管理服务必然将会与参与各方相互合作以保证项目管理的顺利进行。

同时,咨询方的项目管理必然与业主方的项目管理、施工方的项目管理相互联系、协同。

如果业主是项目管理咨询服务的客户方的话,那么参与建设项目的施工方、供应商、设计方都可以成为是工程管理咨询公司的商业合作伙伴。与项目管理参与各方的良好合作关系必然保证项目管理咨询服务的顺利进行。

.工程管理咨询公司的盈利模式

在商业模式中,企业的核心竞争能力是基础,

客户关系流程和经营结构作为有力保证,而盈利,是商业企业的最终目标。盈利模式是企业如何通过价值链获得利润,

这包括通过何种方式盈利、从何处盈利以及如何平衡风险与收益等内容。

对于工程管理咨询公司而言,盈利模式应包含以下三个方面:一、工程管理咨询公司提供的项目管理服务获取利润的来源是什么,

有无主要的客户群。二、工程管理咨询公司获取利润的主要途径是什么?是降低管理服务的成本、提高管理服务的效率还是其他特有的途径。

三、工程管理咨询公司的盈利模式存在哪些风险,收益与风险的对比情况如何。

。当前工程管理咨询公司的商业模式存在问题

如果从商业模式的角度去审视,就会发现工程管理咨询公司内部和外部面临着许多影响公司发展的问题:

.业务渠道单一

工程项目管理是全过程的管理,

但现在市场上的大部分的工程咨询公司的业务都是比较单一的如工程监理服务、造价咨询服务或者是招标服务等。

由于项目管理模式发展不完善,缺乏专业化系统化的人才尤其是同时具有理论和实践经验的尖端人才,大部分咨询企业目前并没有形成成熟的独特的技术服务体系,造成了工程管理咨询公司的业务渠道较单一,缺乏突出的核心竞争力,

利润低的困难局面。

.地位尴尬

事实上,

业主方现多采用削弱咨询公司管理职能或者只赋予咨询公司监理的职能。同时,业主方也不愿意交出如投资控制和进度控制等控制权,

而工程其他参与方不愿意接受咨询公司的职能管理。

在工程建设过程中,如果咨询公司的为客户提供服务的过程并不能做到全过程全生命周期,那么严格意义上讲,其作用和意义就要大打折扣,

形成责任无限大而权利非常有限的剪刀差,当然,合理的取费也就存在问题。

.承接任务困难

我国的工程管理服务并未实现公开招投标。另外,

我国的工程咨询行业并没有建立一个强制或具有指导意见的项目管理服务的收费标准。

那么在这种情况下,咨询公司就必须通过关系介绍或者低价竞争的手段赢得业务。这就造成了咨询公司依靠不合理的低价来竞争业务,

必然会影响到项目管理服务的质量。

因此,从商业模式上来看,商业伙伴的作用就凸显,咨询公司需要在现有的经营结构上做出创新,

挖掘商业伙伴。

.盈利模式存在很大的风险

工程管理咨询尤其是从事监理业的公司较多,竞争异常激烈。许多咨询公司并不能有效的估计成本与利润,很多咨询企业盲目的采取低价竞争的手段,很大程度上影响了企业的长远发展。

商业模式中的盈利模式部分,注重企业的经营风险以及获取利润的主要途径。从财务的角度看项目管理咨询公司的竞争手段,

会发现企业运营中的来自方方面面的风险,必须对盈利模式做出调整。

。工程管理咨询公司商业模式的创新思路

.注重对人才的培养和高端人才的引进

人力资源是企业的核心资源,咨询企业成熟的项目管理体系中,更应以对专业人才的培养和引进为突破口。现在精通工程技术、法律、经济、管理以及具有丰富项目管理实践经验的咨询工程师十分缺乏。

企业应当大力引进高端咨询工程师作为企业的支撑性技术人才。与此同时,应注重培养市场调研人员、方案策划及评审专家、技术经济以及估算工程师、投融资管理人才等作为能满足全过程项目管理咨询服务的骨干人才。

.注重企业的品牌建设,

提升企业实力和竞争能力

工程项目管理一体化的趋势对咨询企业来说是发展的机遇和挑战,要求咨询企业参与建设项目的全过程管理,

需要具备可行性研究、勘察、设计、招标、施工监理、造价咨询等一系列的相关资质和能力。工程项目管理咨询公司想要在激烈的竞争中脱颖而出,一定要首先具备相关资质,同时还要有品牌优势和实力,来赢得客户的信服,

获取任务。

.开展信息化建设

近年来,工程建设与信息化结合越来愈密切,

信息化在工程项目管理实施过程中,起到了提高项目管理工作效率、规范项目管理流程和有效目标控制的作用。

咨询企业的信息化建设首先应建立起企业内部的信息网络,

保证企业员工间的信息资源的共享,同时满足项目进行过程中各参与人员的协同配合。其次,

咨询企业应当激励员工学习国内外先进的项目管理软件,利用信息化的手段去解决项目管理过程中的问题,掌握先进的管理手段,提高工作效率。

.通过在共同客户目标群中挖掘商业伙伴

工程项目管理咨询公司的宜采用合伙制公司的形式。

因为咨询企业是高智力密集型企业,依靠的是高端人才尤其是尖端项目管理人才,非专业人才股东来进行公司决策不易调动员工的积极性。可以借鉴国际经验,采取合伙制公司形式,

合伙公司的合伙人由工程技术专业合伙人组成,对客户而言更容易使人信服。

工程咨询公司可以从没有利益冲突的、有着共同服务目标的施工方、供应商、设计方中寻求商业伙伴,快速的形成合作机制。

.创新工程项目管理模式

工程管理咨询公司应从客户关系流程着手改进着手,为客户提供项目管理服务,对投资、质量和进度等进行控制,

通过对项目管理过程的思考与改进,

提升客户的满意度。“管监合一”是将项目管理和工程监理相结合的管理模式,在“管监合一”的模式下,监理只是咨询公司提供项目管理服务的内容之一,

采取这种管理模式可以强化管理职能,统筹规划,

减少多头领导带来的协调问题,提高工作效率和经济效益。

“管监合一”体现了咨询公司全项目周期管理的思想。项目管理咨询公司随着项目的进行提供相应的服务,全过程的项目管理有助于实现项目总体目标的合理优化,确定责、权、利的合理分配。

同时,“管监合一”的管理模式,

与客户签订一系列的整体合同文件,

有助于通过合同管理有计划地开展对客户的服务流程,并通过合同有效地进行目标控制,及时检查、反馈、纠偏,以实现客户对项目管理服务满意的目标。

。结语

目前,

在我国工程管理咨询服务不完善的情况下,

项目管理咨询公司应主动发出击,

积极探索,从商业模式创新角度提出解决方法和途径。

商业模式由核心竞争力、客户关系流程、经营结构和盈利模式四个部分组成。工程管理咨询公司应主动提升自身的核心竞争力,提升客户对服务的满意度,

积极挖掘商业伙伴,扩展业务增加利润来源,

通过创新,推动企业不断进步。

参考文献:

[]王洪。初议工程建设项目管理服务的组织模式[]。建设监理,,

()

[]王岩。加强工程咨询企业管理提高核心竞争力[]。商业经济,

[]周羿。工程监理企业开展项目管理服务的研究[]。同济大学硕士学位论文,

[]李永红。工程咨询企业的项目管理服务[]。黑龙江科技信息,

()

[]蒋艺。基于传媒性的服务型企业商业模式创新[]。广西大学硕士学位论文,

[]杨效忠,张玉信。我国建设咨询的现状与发展[]。建设监理,()

商业模式和盈利模式篇

公共服务平台的盈利模式是基于产业价值链而发展壮大的。

目前,我国的公共服务平台的建设全面而快速的铺展开来,其中有部分企业或机构在公共服务平台的运营上取得了很好的盈利成绩,但是还是有相当一部分企业或机构在公共服务平台的建构营运上没有形成基本的价值链,

营运模式还是相当的不专业,因此,

本文通过基于价值链的公共服务平台的盈利模式的分析、成功运营并获得可观收益的公司或机构案例分析,来说明价值链在公共服务平台的盈利模式中的重要作用。

一、公共服务平台的价值链

当今世界是以服务为主导的价值链时代。公共服务平台的价值链产业活动可以分为基本活动和辅助活动两大类,基本活动主要有公共服务平台的合理筛选、为公共服务平台的整体运营提供技术服务、对公共服务平台的健康状况进行评估等;

辅助活动主要有公共服务平台进一步的开发研究和升级以及对社会人文的影响等。公共服务平台的价值链活动的全面有效资源整合,

是其是否盈利以及盈利多少的决定性因素。

公共服务平台的价值链的实质是具有一定内在联系的服务平台的组合。那些具有一定相关联系的上游服务产品或质量输送给下游服务平台,

下游服务平台整合上游服务平台的有效资源进行公众服务,形成系统循环的公共服务平台的内部资源共享,使得公共服务事业进一步发展。在此基础上,

公共服务平台的价值链商业运营模式扩展到其他相关服务产业之中,对社会资源及技术力量进一步提炼和升华,

使得大量相关创业机构兴起。这些兴起的机构或个人,一般都具有积极的开拓和汲取先进经验的能力和精神,

另外还具有强烈的社会责任意识和高尚的道德品质。而这些精神和品质对公共服务平台的价值链实现有重大的促进作用。具体表现在:强烈的社会责任意识能够使其工作人员端正服务态度,更好的为大众提供优质的服务;积极的开拓精神使得工作人员的新思想或新观念在工作中得以实现,

为工作态度的革新提供积极效益;汲取先进经验的能力能够是工作人员减少工作失误,

更好的践行公共服务工作的实质;

高尚的道德品质能够增加广大人民群众对工作人员的信任度等等。

然而对公共服务平台价值链的进一步分析,可以发现上游服务平台和下游服务平台的密切配合能够为其终端接收整合起到重要的经济效益,这些互补共享的产业组织价值链,横向扩展经济效益的全面发展,

纵向延伸公共服务平台产业组织的发展寿命,且与相关组织设备的配合,提供信息资源和物流资源,

使得公共服务平台处于正面的盈利商业运营模式之中,为其提供重大的价值链循环实现的理论和实践基础。

二、公共服务平台的现状及现有的盈利模式分析

公共服务平台的现状:公共服务平台建设的主体具有多样性。主要有政府支撑模式、产业园模式、企业自建模式等,因此,

公共服务平台建设的主体就存在国家政府、企业、地方政府等。专业性公共服务平台的数量多。

目前,我国建立了数量众多的公共服务平台,涉及的范围和面积很大,如至年江苏省就已经建立了家公共服务平台,这样看来,

我国各城市、各专业建立的公共服务平台不计其数。而且涉及的领域很广,如:信息产业、软件产业、服务外包产业等都有公共服务平台。从其涉及的业务范围看,有人才培训、知识产权保护、支持共性技术研究、信息投融资服务等;

从涉及的服务对象看,有中小企业、创业企业、服务产业集群以及专业园区建设等;从涉及的服务区域看,有全国及地方等公共服务平台等。国家的公共服务平台正在全面发展。

公共服务平台部分重点区域发展迅速。在我国全国各地,

许多产业都建立了公共服务平台,发展速度如雨后春笋。公共服务平台部分已在全国形成了全国性服务体系。提升了为企业发展的公共服务能力。

公共服务平台现有的盈利模式。

公共服务平台的成本最小化模式。一般而言,任何企业的发展成长都需要成本的最小化运营。

明确公共服务平台的成本定位,将其生产成本最小化、资源共享最大化,有效地利用最小化的成本化解公共服务平台运营中的难题,使其运营成本稳定在一个相对较小的范围内,即使有波动,

也不会很大程度上影响获得盈利的最大化,这就需要有专业的理财团队来进行控制和制约,这也是现在大多数企业或机构实行的公共服务平台的盈利运营模式之一。公共服务平台的收入最大化模式。这种模式和成本最小化模式的实质几乎没有什么太大的分别,

参考成本最小化模式即可。

拿物联网的公共服务平台商业模式为例,来展开对整个公共服务平台现有的盈利商业模式的分析。

公共服务平台的商业盈利模式主要体现在“四流”,即物流、资金流、信息流和价值流。物流。

物联网的公共服务的理论商业模式更多地目的在于把物联网各个产业链联系起来,系统集成商在这个公共服务平台上进行模拟场景测试,云计算数据的软件压力、仿真测试由软件开发商执行,通过每一个物流环节在公共服务平台上对其、传感器、终端设备进行检测,提高商业运营的可靠性,

使得物联网的公共服务平台实现一种有价值的传输。资金流。

物联网的资金流主要运用在支付或投资通过实体货币和替代货币两种形式,在物联网的公共服务平台上实现技术服务之间流动的平衡,同时也有等价的反向交换。信息流。信息流在物联网的公共服务平台上表现得十分活跃,

主要通过感知层的物体状态信息获取,实现各个产业链主体的有效信息接收和传输,

汇总各个企业客户的信息交换行为和消费情况,来测试物联网公共服务平台的根固性,对物联网的公共服务平台的商业运营模式提供有益的决策参考。价值流。物联网公共服务平台盈利的商业模式的核心部分是价值流,

在物联网的公共服务平台上,价值流主要来源于服务企业客户端,主要通过不同企业客户端的商业模式板块的整合增值服务平台的价值累加子熬过,从而为物联网的公共服务平台的盈利模式创造一个循环的增值保障。

综合来看,

物流是整个物联网公共服务平台盈利模式的集成和联系,信息流是整个物联网公共服务平台盈利模式的信息交换渠道和服务介质载体,资金流是整个物联网公共服务平台盈利模式的运作经营基础和保障,价值流是整个物联网公共服务平台盈利模式的的运行和经营核心。

物联网的公共服务平台现有的盈利模式基也是整个公共服务平台的盈利模式的基本现状。

本文主要从价值链的角度来分析公共服务平台产业的盈利模式,并对已有的盈利模式和应有的理论盈利模式进行了简单的阐述。公共服务平台基于价值链的盈利模式是其相关产业实现收益的、必然的运营方法,

对其产业的持续发展有重要的借鉴作用,这也是本文分析的重点。