摘要：上世纪80、90年代，因建筑市场的不规范施工企业可以通过“钻行业空子”谋得一线生机，随着21世纪中国大兴土木的跳跃式发展，建筑市场日益规范，原管理模式已不能适应现在的建筑市场，施工企业在竞争激烈的市场要生存，精细化管理是企业生存的唯一途径。对施工企业而言，责任成本管理是精细化管理的主要手段之一。
关键词：施工企业；责任成本；管理
前言
现阶段，在经济飞速发展的带动下，许多行业如春后竹笋也得到相应发展。同时人们在生活水平不断提高的影响下，对各方面的要求也越来越高。在这种情况下，建筑行业也得到迅速发展，施工单位对各方面的管理要求也在不断提高，其中施工企业对责任成本的管理也在不但加强。加强责任成本管理，有利于针对施工责任和施工成本进行有效管控，维护施工企业的合法权益，同时有利于减少施工成本。因此施工企业加强责任成本管理，不但有巨大的经济利益，而且是合法维护施工企业权益的有效依据。
1责任成本管理
1.1责任成本管理的发展历程
责任成本管理的前身是责任会计，责任会计最早出现在西方国家，由经验管理模式发展为科学管理模式，随着新技术的推广，科学管理模式注入现代化管理元素，发展为现代管理模式。责任会计在改革开放后，引入国内市场，由国内相关学者综合责任会计模式的优点和国内市场经济元素，发展为责任成本管理。责任成本管理是对先进管理技术的吸收与创新，并针对实际情况，进行合理创新，发展为符合国内经济需要的管理模式。在责任成本管理模式中，生产成本主要由责任成本构成，同时还要设备成本和施工成本，管理者要实现对生成成本的有效控制，必须对责任成本进行严格把控。另外严格管控责任成本，是确保降低生产成本的有效措施，从而提高施工单位的经济效益。
2责任成本管理在施工工程中的概念
对施工企业而言，就是追求利润的最大化。一是做好二次经营工作（多要钱），二是做好责任成本工作（少花钱），二者缺一不可，为确保效益目标实现，责任成本工作相对二次经营工作更重要。在责任成本工作过程中，对材料的投入使用等造成的经济支出，都认为是经济支出，属于成本的范畴。成本支出，是指在工程施工开始前，为确保施工工程的有效进行采取的各项各项经济支出。通过对成本支出的有效管理，达到节约施工经济成本的目的，这就成本管理的目的和意义。责任成本，是指在施工过程中，针对各项经济支出，施工单位采取签名负责的制度，各项经济支出都需要相关责任人签字才允许经济的支出，对这种责任人承担支出的资金，统称为责任成本。施工单位在施工过程中，通过加强责任的方式达到管理资金支出的目的，是在时展下相应产生的必然措施，也是科学管理资金的有效措施。责任成本的管理原则是责任人承担责任，并且终身负责的原则。责任成本的支出，因此必须得到责任人的认可，在现代化社会通过这种强化责任的意识，合理管控资金支出，更能显示责任对工作和单位的重要性。同时由于责任成本制度贯穿在施工单位的整个施工过程，因此针对性和管理性更加明显，同时也是有效将权利和义务有效连接的管理方式，进而达到严格控制资金支出的作用。
3责任成本管理的工作流程
施工单位通过加强管理的方式，达到合理控制资金的目的。施工人员在资金受到统一管理，人人平等，只能通过劳动方式获得的情况下，工作热情的积极性和主动性更加高涨。责任成本管理的主要流程是：管理阶层合理根据现有信息划分责任分区，制定责任目标，同时建立施工人员考评制度，根据考评结果形成书面形式上报，进而达到合理控制资金的目的。
4施工企业责任职责及案例解析
4.1施工技术责任中心
方案决定成本，过程工程数量及现场材料管理决定成败。案例一：XX铁路大桥跨嘉陵江，主跨为170m悬灌梁，主墩为水中墩高35m。栈桥修建按照按照50年一遇水位设计及修建，主墩防护采用双层脚手架防护。2011年8月，主墩施工30m，遇50年一遇洪水。损失：两个主墩27m范围脚手架全部被冲毁造成直接损失数万元，停工人、机械造成损失数万元。原因分析：雨季来临前未及时调整脚手架防护方案。案例二：XX高速公路位于北方偏远山区，主便道延河沟修建，地质为湿陷性黄土，便道修建时为冬季，修建便道仅简单挖填处理。开工进入雨季后便道大面积反弹，造成材料无法运输。损失：工地全面停工30多天，对便道部分段换填处理重新修建，后期河卵石换填超过2万立方米，损失超过数万元原因分析：对湿陷性黄土地质认识不足，地基处理不到位。
4.2计划合同责任中心
针对施工计划和施工合同，施工企业加大管理管理力度。施工计划和施工合同是施工工程合理进行的科学依据，另外针对施工计划和施工合同加强管理，也是后期检查工程质量的重要依据。针对施工计划和施工合同应加强管理工作，重视施工计划和施工合同对施工单位的重要影响。如果轻视对施工计划施工合同的管理，很容易带来问题，严重的话也会个施工单位带来巨大经济损失。案例一：XX高速公路隧道工程为劳务分包，劳务费为XXX元/延米，未明确材料节超考核方案，劳务队隧道钻爆施工中为加快施工进度较少人工消耗，采用少大眼多装炸药的施工工艺，造成隧道大面积超挖，造成二衬混凝土超耗30%以上，2000m隧道直接损失超过数万元。原因分析：材料节超考核不明确。
4.3物资设备责任中心
施工企业对物资设备也要加大管控力度，应建立专门的物资设备责任中心。在施工工程准备阶段，施工企业对选购材料的经济支出要占据整个准备阶段经济投入的60%左右。施工企业对材料成本的控制可以通过加强对设计成本的管理和加强对采购成本的管理两种管理方式，有效达到合理控制成本支出的目的。如果忽视物资设备的管理工作，很可能会给施工单位单位带来直接性的经济损失。案例一：XX铁路2008年底中标，2009年初进行物资招标，招标时水泥招标未采用浮动价招标模式。2010年至2012年施工期间水泥平均降价80元/吨，后期采购水泥直接经济损失数万元。原因分析：铁路工程价差调整水泥属于可调范围，在施工过程中没有必要把风险强加于自己。
4.4安全质量中心
“安全是天、质量是地”无天无地就没有经济效益，充分体现安全质量管理在责任成本管理的重要性。案例一：XX铁路项目隧道施工管理失控，在中期的隧道无损检测中部分段隧道二衬厚度不足设计60%，且混凝土强度达不到设计要求，铁路总公司质监站要求部分段二衬全部返工，给单位造成较大损失。原因分析：质量管理失控。案例二：XX铁路项目控制性工程之一隧道长度为5.6km，为加快施工进度，中间设置斜井一处，长度为680m，坡度为8%。2012年11月因安全人员不到位，二衬班组19人违规乘坐出渣车辆准备进入隧道作业，行驶进入斜井后车辆刹车失灵造成车辆撞击侧翻20人全部死亡，直接经济损失数万元。原因分析：安全管理不到位。
4.5维稳中心
国有施工企业是劳动密集型企业，带动了其员工总数数十倍的就业岗位，维稳工作尤为重要。通过对认清环境，把握动向、明确责任，重视信访队伍建设、强化管理，提升处理能力、完善监督，全面保障维稳四个方面进行工作。案例一：XX铁路修建于青藏高原少数民族聚集区，因项目大干快上急需劳务工，共聘用少数民族劳务工1000余人，因管理失控劳务工聚集项目部打、砸。双方发生冲突造成3人以上死亡，且项目部主要管理人员判刑入狱，直接经济损失数万元。
5结语
施工企业加强责任成本管理，是合法维护施工单位本身权益的现实依据，也是合理控制施工成本的有效措施。施工企业在对责任成本管理过程中，应该针对施工企业管理特点和施工工程本身进行综合考虑，合理制定责任成本管理制度，通过科学措施不断完善责任成本管理制度，以求发挥责任成本管理最大作用，促进施工企业的发展。
参考文献：
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[2]朱雪峰．关于施工企业责任成本管理的思考[J]．当代经济，2012（14）
[3]蔡蕾．对施工企业责任成本管理的思考[J]．现代商业，2011（07）
作者：汝新学单位：中铁二十三局集团第四工程有限公司
【摘 要】 从产品全生命周期视角，文章研究了船舶设计成本及其管理问题。首先阐述了船舶设计成本和设计成本管理的内涵，之后分直接成本和间接成本两个维度，深入研究了设计成本的管理内容和管理方法，并通过实例对方法的有效性进行了论证。研究结果是对成本理论的补充，可为企业的设计成本管理提供指导。
【关键词】 设计成本； 全生命周期； 管理会计； 船舶
中图分类号：F406.72；F407.474 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）09-0033-03
我国的船舶产业经历了2003―2008年的大发展后，在产能上迅速扩张为全球第一，但后金融危机时代的经济环境，使得产能过剩问题凸显，产品技术水平低、成本水平高等问题暴露无遗[1]。本文重点研究成本管理问题，意在提高船舶企业的成本竞争优势。按时间顺序，船舶流程可分为设计阶段、采购阶段、制造阶段、交付阶段和交付后船舶运营阶段，虽然从会计核算上成本实际发生于各个不同的阶段，但成本的绝大部分决定于设计阶段。因此，什么是设计成本、包含哪些内容、如何进行管理是设计阶段成本管理亟待解决的问题。如何达到对设计成本的控制，对船舶企业来说，既是一个难啃的“硬骨头”，更是一个尚未开采的“金矿”。由于多数船舶产品属于复杂产品系统①范畴，具有不同于大批量产品的许多特性，如用户定制、在研制过程中涉及多个利益主体的利益协调、研制周期长等，这些特性加大了设计成本的控制难度[2]。
本文旨在应用管理会计的理念，从产品生命周期的视角，对船舶企业设计成本和设计成本管理的内涵进行界定，之后明确设计成本控制的内容与方法，并通过实际例子来说明控制方法的应用过程及有效性。
一、船舶设计成本和设计成本管理的内涵
对设计成本的研究，许多研究者从目标成本管理的角度将设计中物耗成本与目标成本指标加以对比，以达到控制的目的[3―5]。
船舶产品的成本决定、实际成本支出与全生命周期产品业务流程的关系如图1所示。由图1可以看出，虽然成本支出主要发生在采购、制造与交付阶段，但在设计阶段已经决定了包括产品运营成本在内的绝大比例的成本[4]。
企业所生存的外部环境愈加复杂和动态，这对企业决策提出了更高的要求，进而让管理会计的思想得到了新的发展。管理会计让管理者从战略管理的角度去审视会计信息，许多学者认为要利用管理会计打造企业价值链[6]，因此有必要从管理会计的角度去看待设计成本的内涵。
从管理会计理念和全生命周期角度，本文认为：凡在设计阶段被固化了的船舶主要成本因素，都属于船舶设计成本，即使该项目成本并没有支出或是未被完全确定。成本因素是指能够决定或影响船舶整个生命周期内成本值的因素。
船舶设计成本管理，是指在船舶产品的设计阶段，为了达到船舶经济性最优，对能够决定或影响船舶整个生命周期内成本值的因素，包括设计阶段的直接成本和间接成本因素加以有效的管理。
按照本文所给的定义，除了设计人员的支出、设计费等在设计阶段直接支付的成本项目外（这些项目所占比例并不很大），那些在设计阶段被决定了的产品的性能指标、产品施工标准、工艺要求、配套材料与设备的规格与材质等，都属于船舶设计成本的范畴。
二、船舶设计成本管理的主要内容、方法与案例
按管理内容，船舶设计成本管理可以分为设计阶段直接成本管理（包括设计费、设计人员的工资等）、设计阶段间接成本因素管理（包括设备的规格与数量、材料设计净值、材料设计利用率、人工工时定额、设计差错率等）。
（一）设计阶段直接成本的管理
1.设计费
以船厂为主导的联合研发已经被多个案例证明是一种适合的研发形式。既能提高产品对用户需求的符合程度，又能有效降低设计成本的一个方法，是请市场上的主流用户对企业的概念设计提意见。从企业的角度上，主流用户的意见代表了大多数用户的想法，因此设计出来的产品不仅具有相对大的普适性，还因满足了用户的需求而提升了产品的价值，还免费向潜在的用户进行了宣传且满足了“用户定制”的要求，更因设计理念与用户需求相吻合而减少了后续研制过程中的修改量。从用户的角度，也乐于将自己的想法融入到产品设计之中，以便得到自己想要的、符合自己期望的产品。
应用管理会计原则进行决策并取得成功的例子之一是春和集团的产品研发。春和集团推行技术国际化，奉行技术领先的理念，在产品研发时，首先是联合了世界上拥有最新技术的设计公司进行初步研发，然后将初步设计交给世界上最大的几家用户去挑毛病、提需求。根据用户需求、由最先进的设计公司设计出的产品性价比非常高[2]。
2.设计人员工资等支出
对本企业设计人员的投入，主要包括人员工资、合作研发期间的出国等费用支出。本着“人才储备与培养”“把钱花在刀刃上”的原则，选择优秀的员工，作为激励手段，让其参与与国外企业共同组建的研发团队，到国外与合作公司员工一同工作，使其迅速成长。以此方式来迅速提高技术人员的能力，形成高水平技术团队，从整体上提高企业的技术能力和水平。
应用管理会计原则进行决策，最终取得成功的例子之一是A公司的180 000吨级海岬型船研发。该项目由船企与欧洲一家设计公司一起进行概念设计、合同设计和详细设计，在合作研发期间，船舶企业派出了多名骨干技术人员到欧洲设计公司直接参与研发工作，并在详细设计阶段，由欧洲设计公司派多人到中国，与企业的技术人员一起完成详细设计工作。通过“走出去”和“请进来”的方式，虽然单项目成本中设计人员工资支出较大，但该企业的设计人员技术水平迅速提升，企业的整体研发实力得到很大的提高。
（二）设计阶段间接成本因素的管理
1.配套设备的规格与数量
对配套设备的规格和数量的控制，主要应放在合同设计阶段。
一是重视“厂商表”对成本的影响。按照行业惯例，在合同签订时（合同设计阶段），船厂和船东会达成一个“厂商表”，其主要作用是对重要配套设备的范围进行确定。船舶企业要建立自己的供应商联盟，并且尽可能将自己的联盟企业列入厂商表；还应对任何一次合同谈判所涉及到的主要设备和新设备进行询价；最后，要增加可增加和更换厂商的权利，以保证船厂对供应商的议价能力。
二是提高在合同设计阶段设备型号选用的精确性。在合同设计阶段就确定了大多数设备的规格和型号，但这不是最终的。在详细设计阶段，还需要进行各种负荷计算并提交船级社审查认可，如果在合同设计阶段选用的型号无法满足负荷计算要求，船厂需要自己付费购买更高型号的产品。与此相反，如果在合同设计阶段选用了裕度过大的型号，对船厂来说同样是加大了成本。
三是绿色与环保设备的选用。社会责任对航运公司越来越重要，在设计中考虑绿色与环保设备将增加用户的价值，进而给船企带来差异化的优势。以C公司为例，该公司研制的绿色、环保、经济型海岬型船受到用户的一致好评，为企业批量化接单创造了条件。
2.材料设计净值
一要重视成本与性能的协同。首先对钢板和加强材的布置进行设计时，采取精细设计、控制计算精度，要在满足船级社规范要求的前提下，尽可能减少所用材料的重量；其次对能够选择质量更轻的设计方案时，要注意成本与质量减少量之间的平衡；最后对设备选型时，除了价格作为主因外，还要考虑设备本身的重量和尺寸，因为尺寸过大，则会秋天的作文600字占用更多的空间，加大舱室面积，从而加大设计所用的材料数量和重量。中国的A船厂在超大油轮（VLCC）的设计中，通过选用玻璃钢材质来替代不锈钢材质，尽管船厂的采购成本差异不大，但使船体轻了100多吨，使载货量增加了100多吨。
二要对船舶设计不断优化。对单个项目来说，船型优化的方法主要是通过多次的计算机软件模拟和适量的水池拖模试验对船体线型进行优化；对设计图纸的可优化性进行小组讨论和分级审核，并采取激励措施对优化成果较大的加以奖励。对可重复的项目来说，可使用“戴明环”（PDCA循环）的理念和方法不断优化设计，在一个项目完成之后，采取“ACTION”（处理）的方法总结经验、查找不足，并且以书面的形式固化下来，在下一轮循环（设计）中加以改进，经过若干循环之后，达到精益设计的目的。中远川崎（南通）在船舶设计优化，通过使用PDCA循环方法，使整个船舶的建造工时不断降低、材料利用率不断提高。
3.材料设计利用率
材料消耗定额控制的水平，最具有代表性的就是钢材设计利用率。以VLCC为例，单船需要使用钢板约3万吨，钢材设计利用率每提高1%，就可以节省钢板300吨，以4 000元/吨计算，则单船可节省120万元，如果再考虑批量制造，效益会更大。以A公司四艘VLCC项目为例，该公司对设计人员采取了激励措施，在原有设计水平的基础上，将单船节省费用的20%作为奖励，同时还制定了严格的审核流程，规定凡单张图纸达不到目标利用率的需经过多方“会诊”后才能放行。由于多措并举，严格的审核流程让设计人员知道标准是什么、公司要什么，而激励措施更激发了员工的主动性和创造性，更重要的是，设计人员发现自己辛苦一点可以给企业创造巨额的经济效益，觉得自己不仅仅是一个小小的设计员，还是一个价值的创造者。通过设计人员的努力，最终该型的钢材设计利用率由88%提高到了91%，整整提高了3个百分点，仅该批船就为企业节省了1 440万元。
4.人工工时我的启蒙老师作文定额
人工费用是在生产阶段发生支付的，但人工工时定额却是在生产设计阶段确定的。以船舶施工过程中工作量最大的焊接为例，在生产设计阶段不仅确定了焊缝的长度，还确定了焊接的形式和加工的方法，而这些都会影响到工人的工作时间和焊接质量。比如立焊的难度大于平焊，而仰面焊的难度更大，因此需要的人工工时更多，再如自动焊的效率和质量都会好于手动焊。因此，在生产设计过程中，要绝对推行以生产为导向的生产设计思想，以“下道工序是上道工序的上帝”的理念来重视生产设计对施工时间和施工成本的影响。
5.设计差错率
一是要对设计差错率进行考核，在允许出现一定设计差错的基础上实行绩效考核；二是对出现的大的设计差错进行讨论反思，之后采取标准化设计的方法将该类设计加以固化；三是采取PDCA循环的方式不断地改进设计、逐步提高设计精度、减少设计差错；四是在生产设计阶段尽可能采取标准化设计和模块化设计。实践和理论均已表明，标准化设计和模块化设计是减少差错率的重要方法。
三、结语
从产品全生命周期成本的角度，本文对船舶设计成本的概念进行了界定，分析了船舶设计成本管理对企业和用户的重要意义。在此基础上，研讨了船舶设计成本的管理方法，重点通过实例，分析了设计阶段直接成本与间接成本因素的管理办法。其中设计阶段直接成本分为设计费和管理人员工资等支出；间接成本因素主要探讨了配套设备的规格与数量、材料设计净值、材料设计利用率、人工工时定额、设计差错率五个方面。
【参考文献】
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1精益成本管理的概念
精益成本管理(LeanCostingManagement，LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。
精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。
2精益成本管理的要素分析
2．1成本规划
成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。
2．2成本抑减
企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。
2．3成本改善
精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费．可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费，是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。
2．4精益成本管理与现行成本管理的主要区别
与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称为全面成本管理。具体来说，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性——总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本；二是成本目标的全局性——现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的；三是成本构成的全动因性——现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去；四是成本形成的全关系性——现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本管理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系；五是成本计算的全方法——现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算；六是成本管理的全过程性——现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。
3宝钢精益成本管理应用案例分析
宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理；将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上，应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，应将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不能只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。
宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本 法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。
3．1宝钢简介
宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r．和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销Et本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。
经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。
3．2宝钢精益成本管理的设想
在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。精益成本管理融合了以“6”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。
宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。
3．3宝钢精益成本管理定位
随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。
因此，宝钢的精益成本管理工作不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。
宝钢构建“以价值创造为导向的精益成本管理”就是通过运用不断完善的精益成本管理信息化手段，吸收作业成本管理的先进理念，发展标准成本制度，将面向价值创造的精益成本管理视角延展到企业生产经营中的各个环节，通过横向和纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。
3．4精益成本管理与宝钢的综合竞争力
目前，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一，主要表现在：(1)人工成本优势：宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平，人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著：宝钢除初轧外，各工序满负荷生产，充分发挥出规模效益。(3)能源成本低：宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低：宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等，大大降低物资采购成本，与先进的消耗指标相结合，形成宝钢低消耗成本优势。
进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地精益成本管理的特征也转化为：建立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。宝钢及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。
最近的研究表明，把低成本和差异化统一起来，是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框架所提供的竞争方式的结果。
从上述对基本竞争战略的分析，结合宝钢的实际情况，可以得出与成本控制有关的竞争力的基本结论：(1)宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。宝钢战略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略，它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下，采取各种手段和方法，尽可能降低企业的成本。这两者之间是相辅相成的，尽管它们的目标之间还存在着一定的差异。(2)降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分，宝钢各种降低成本的战略措施的选择，首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。(3)降低成本战略是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目标聚集战略不仅不排除降低成本的战略，而且还需要借助成本战略来予以强化。(4)成本降低是一个相对的概念，它应具有一定的前提条件。从宝钢的战略过程来看，降低成本以不影响宝钢基本战略的实施为前提，不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略．从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低，不应当损害既定标准，当两者之间发生冲突时，必须做出抉择。
以价值管理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现宝钢价值最大化。概括地说，精益成本管理的目的就是要为顾客创造价值，这一点已经得到国内外著名公司的认同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本”；新兴的中国TCL集团有限公司认为品牌的核心价值就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”价值创造是企业立业之本。宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略，即：价值管理、革新、通过地区化实行全球化。该公司认为“顾客价值”战略意味着以人为本，包括三类人：(1)购买公司产品和服务的顾客，满足他们的需求；也就是公司应以 结果为导向，达到为社会和用户所认定而使购买者愿意为此而付费。(2)为公司工作的员工，这是公司价值的源泉；也就是公司应发挥员工的创造潜力，尤其是管理人员在价值和管理上乐于接受进取，并为员工营造责任和回报密切相关的良好工作氛围。(3)公司投资者，使他们能取得良好的回报；也就是公司应高度重视股东价值，否则公司就会经营不下去。可见，宝钢公司不仅把以人为本的精益成本管理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人，而且实质上包含了企业的市场价值、创造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。
3．5宝钢精益成本管理成效评价方法
为了客观地评价精益成本的价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个动态的成本评价系统，即精益成本评价系统。企业经营管理系统必须围绕财务、时间、数量、差错、员工满意五个方面测定价值业绩，力求反映员工满意与顾客满意的程度，实现双重满意，提高企业核心竞争力。最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面综合反映企业财务价值的现状及变化趋势，以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化体系。业绩评价主要由财务、时间、数量、差错和人的反应(满意度)构成；顾客满意体现在服务、质量、生产率三个指标上；竞争优势以价格、市场表现等反映；财务价值具体由资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等指标体现。
4结束语
综上所述，精益成本管理是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物，它代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段，推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期，管理范围从企业内部管理走向企业外部管理，管理效果从短期管理走向长期管理，管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型，管理手段从手工型转向自动化、信息化，逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系，形成以获取竞争优势、创造用户价值为目的的、系统的成本控制和管理的方法，是多维度和多视角的精益成本管理体系。
