内部管控模式范文

内部管控模式篇

关键词:资金结算流程设计管控模式

中国经济经过多年的调整发展,由高速换挡至中高速,发展速度有所放缓。宏观经济下行,

严重影响了企业层面的微观经济发展,导致部分企业销售不畅,资金周转困难。在高速发展阶段,市场活跃,

生产和销售良好,资金结算中的问题被良好的市场环境掩盖。

当经济下行以后,各种问题都显露出来,特别是资金结算问题更为突出,需要进行认真研究。

一、企业内部资金结算的主要问题

(一)资金结算流程设计不合理

企业经济处于高速发展期间,

企业内部资金相对充裕。

因此,很多企业并不重视内部资金结算的内部控制问题。

一些企业虽然有专门的结算部门,也设置了资金结算岗位和安排了出纳人员负责资金结算,

但结算流程往往缺乏对企业规模和资金周转特点的针对性,

加之流程单一、岗位责任设置不合理等,导致企业内部资金结算效率不高,资金结算风险控制不严。

(二)内部资金结算效益不高

部分企业只关注资金结算的基本安全和完成资金结算任务,对资金结算效益思考不多。

资金结算的效益在多方面都有体现,如结算渠道、结算方式、结算合同管理、内部结算利息调整等,都会给企业带来不同的效益。怎么设计企业资金结算流程和选择合理的结算模式,是提高企业资金结算效益需要思考的问题。

(三)资金结算管控不规范

近年来,许多企业资金结算规模越来越大,伴随规模而形成的结算工作量也越来越大,同样也导致结算风险及风险导致的损失也越来越普遍,如近期中国农业银行的票据结算损失等,

反映出资金结算的管控问题。

二、企业内部资金结算模式的流程设计与选择

(一)企业内部资金结算模式的流程设计

怎样规范企业资金结算及设计资金结算流程?笔者认为,

针对当前企业的情况,

可以设计和选择的资金结算模式主要有以下几种。

。直接结算模式设计

该结算模式强化直接设置出纳岗位,负责资金结算工作。其特点是不需要专门设计结算机构或者部门,

直接报账,

由单位领导和会计人员负责资金管控,

重点强化资金的审批和复核工作。

。结算中心模式设计

该结算模式强化专门设置内部结算中心负责资金结算工作。其特点是需要专门设计结算机构与相应的结算流程,统一报账,由单位领导和结算中心的复核组负责资金管控,重点强化资金结算的分工管控。

。结算公司(内部银行)模式设计

该结算模式强化设置内部结算公司(也称内部银行)负责资金结算工作。其特点是设立企业内部结算公司。内部结算公司需要针对集团和总部业务和非总部业务专门设计结算机构与相应的结算流程,统一报账,并计算和结算非总部机构的资金利息。

由单位领导和结算公司的复核部门负责资金管控,重点强化资金结算和内部资金使用利息的管控。

(二)企业内部资金结算模式的流程选择

企业资金结算模式有多样性,因此,如何设计和选择资金结算模式是企业必须思考的问题。

。应当考虑企业资金结算规模

企业资金结算规模小,可以选择直接结算模式;企业资金结算规模越大,

应当选择程序比较复杂、管理程序多的结算中心或者结算公司模式。

选择适应本企业的结算模式,更利于科学合理地加强企业资金结算管控。

。应当考虑企业组织构成

不同企业,

其组织架构不一致,资金管控的组织、方式、人员安排等也不一致。

因此,要针对自身的组织架构设计和选择不同的资金结算模式。

。应当考虑资金结算效率和效益

如果一个企业自身规模大,

导致资金结算规模也大,资金周转频繁,应当思考将企业内部的资金灵活运用,

强化资金使用效益。因此,在企业(集团)内部,统一预算(或计划)安排资金使用,

并计算企业内部各部门资金使用利息。从资金效益角度合理的设计和选择不同的资金结算模式。

三、企业内部资金结算风险管控

企业在强化科学合理地设计和选择直接结算模式基础上,还应当针对不现结算模式,加强结算风险管控。

(一)资金结算环境风险管控

。企业资金结算的组织构建

企业应当在总体组织架构基础上,

构建符合本企业的资金结算组织体系。从企业发展战略出发,确立资金结算的决策层、监督层和执行层的职权与任务。

。企业资金结算管控目标确定

企业应当根据自身的经营特点和资金结算规模,确立结算目标,

保证资金的安全,防止结算风险的发生。

。企业资金结算的制度建设

企业应当建设有关资金结算制度,包括人员分工制度、费用报销制度、票据管理制度、现金使用制度、销售款结算制度等。

(二)资金结算手段风险管控

。资金结算的预算管理

各企业应当根据资金收支情况,建立资金结算预算管理体系。包括资金收支额度、现金(备用金)定额、收支渠道预算等。

。资金结算的信息管理

各单位应当根据自身特点构建资金结算信息管理体系,包括结算凭据选择、信息平台选择、结算安保措施、重大金额结算信息沟通等。

(三)资金结算活动风险管控

。岗位设立管控

资金结算应当专门设立结算岗位。

根据企业规模,

结算岗位可以是出纳人员,

或者结算组(部)等。

结算岗位必须与会计岗位等分离,任何情况下,会计和出纳岗位不得兼任。

。不相容职务管控

职务分离的核心是各岗位任务的分离。除了出纳岗位外,

其他岗位不得涉及资金收支。出纳岗位不得兼任与资金及债权债务相关的会计核算工作,不得核对银行对账单,不得负责会计档案管理等。同时,

对印章的使用,也应当强化管理上的分离。

。原始依据管控

各企业应当对报账的原始依据进行规范,包括是否可以作为报销依据的规范、原始凭证粘贴的规范、会计档案管理的规范等。

。审批管控

审批管控重点要解决三个问题:谁审、审什么、如何审。

()谁审?不同规模企业应当区分不同层面确立审批人员。中小企业一般由单位负责人负责审批;但规模大的企业或集团,

应当分层确立审批人员。对重大项目的结算审批,由集团层面领导负责审批,一般项目结算的审批由中层领导审批。

()审什么?应当强化分工审批。传统的审批强化一支笔,

但从内部控制角度讲,一支笔必须改变。

应当由单位负责人和分工负责人分开审批。

单位负责人重点强化合理性和合法性;分工负责人强调真实性的审批。

()如何审?

各企业领导人应当与会计人员的复核分开。

会计复核重点强调正确性、规范性、合法性。

。收支流程管控

在日常收支流程的设计中,部分企业有先收支货币资金,然后交给会计人员复核并编制记账凭证的情况。这种流程是不符合内部控制监督要求的。

任何与货币资金结算相关的经济事项,都应当事先交给领导审批,

再交给会计复核,

出纳岗位必须在会计人员复核后,由会计人员编制收款凭证或付款凭证,出纳以收付凭证为基础进行结算。

。日常监督

资金结算日常监督的重点:在直接收支模式下,应当加强出纳每日的现金盘点和会计部门对出纳保管的货币资金的不定期盘点;

其他结算模式还应当设置相关的审计部门强化监管。

(四)资金结算内部控制分析与评价管控

企业应当根据资金结算的结果,进行定期分析和评价的风险管控。

参考文献:

[]李寿喜,刘嘉。公司资金活动内部控制缺陷与审计费用的关系[]。财会月刊,

()。

[]李蕴慧。论财务风险下的企业资金流向内部控制体系构建[]。会计之友,()。

内部管控模式篇

【关键词】电网企业;财务管控模式;企业集团

作为一种新型的组织形式,企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。

如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式,并确保财务管控有效实施,是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控,确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证,是企业集团发展的关键。

一、企业集团财务管控模式概述

(一)企业集团财务管控的主要模式

企业集团财务管控模式,是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式,是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前,

企业集团财务管控主要存在以下三种模式:。集中型财务管控模式。。分散型财务管控模式。。相融型财务管控模式。

(二)企业集团财务管控选择的影响因素

。集团管控模式。

集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控,

财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控,战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。

。业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度,

合理选择财务管控模式。对集团核心业务,适合采用集中型管控模式;

对非核心业务,可实行相融或分散型财务管控模式。

。竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况,

合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态,适合采取集中型财务管控;

当市场竞争加剧时,

适合采取分散型财务管控。

。产业战略。

当企业集团实施高度专业化战略时,适合选择集中型财务管控;实施非多元化战略时,适合选择分散型财务管控;实施多元化战略时,

适合选择相融型财务管控。

。产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。

对于全资和绝对控股子公司、分公司,适合采取集中型管控;对于相对控股子公司,适合采取分散型管控或相融型管控;

对于参股子公司,适合采取分散型管控。

。信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。

信息化水平越高,越有利于企业集中管控。

。企业文化。如果企业文化统一,员工价值观和行为方式上具有较多共性,

将有利于集中管控的实施;如果企业未形成统一的企业文化,集中管理的效率则会大大降低。

集团总部在选择财务管控模式时,要综合考虑以上各相关因素,

特别是集团管控模式、核心业务等因素,以确保集团财务管控的有效运行。同时,集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点,

过分的集权和过分的分权都不可取。

二、广东电网公司财务管控模式现状

(一)广东电网公司财务管控模式现状

广东电网公司是南方电网公司的全资子公司,

是目前全国最大的省级电网。截至年底,拥有个供电局(分公司)、个中心机构、个县级供电企业子公司和个辅业修造企业。

广东电网公司目前实行两级财务管控,集团公司设财务部,各下属单位分设财务部,直接受集团财务部管控;

个县级子公司按“子公司模式,分公司管理”原则,委托相应地市供电局管控。

经过多年的实践,特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展,

广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系,财务集中管控特征明显。

(二)广东电网公司财务管控模式存在问题

尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征,但仍存在以下不足:

。战略匹配问题。在战略匹配方面,还存在以下不足:第一,未按战略思路实现相关管控目标;

第二,未实现对分、子公司全过程全业务管控;第三,未按战略举措落实相关资源配置。

。集约度问题。

在集约度方面,未实现对经营全过程的集中管控,集约度还需进一步提高。

。系统性优化问题。

在系统性优化方面,

还存在整体优化、结构优化、动态优化问题,需要进一步完善。

。分步实施问题。在分步实施方面,

尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。

由于存在上述不足,影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化,

影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。

三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建

(一)广东电网公司财务管控模式的选择

根据广东电网公司财务管控的现状,结合企业集团财务管控模式选择的影响因素,

对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。

。集团管控模式。广东电网公司中长期执行战略强调“两型两化”,即“服务型定位、经营型管控,

集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。

。业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应,业务核心程度高,宜采取集中型管控模式。

。竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网,主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性,自然垄断特征明显,宜选择集中型财务管控。

。产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业,实施高度专业化产业战略,

宜选择集中型财务管控模式。

。产权关系。广东电网公司下属各分(子)公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司,宜采取集中型管控模式。

信息化水平。

广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统,宜选择集中型管控。

。企业文化。

广东电网公司已形成统一的企业文化,员工在价值观和行为方式上保持一致,宜选择集中型管控模式。

综上所述,

适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。

也就是说,

广东电网公司应继续走集中管控的路子,继续完善、深化集中型财务管控。

(二)广东电网公司财务管控模式的构建原则

要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式,

需要遵守以下相关原则:

。战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等,

支撑公司战略目标的实现。

。经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以集中型财务管控为原则,在全省一体化的基础上强化经营管控,

实现战略目标。

。系统优化原则。

在构建广东电网公司财务管控过程中,必须坚持系统原则,做到整体优化、结构优化、动态优化。

。分步实施原则。

广东电网公司财务管理模式的构建,必须与公司发展状况、发展阶段相匹配,随公司战略的实施和管理的推进,

选择不同模式,分步实施,逐步完善。

(三)广东电网公司财务管控模式的基本思路

广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是:以公司战略目标为导向,

以创造价值为目的,以经营管控为特征,以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心,

通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控,引导经营决策,管控企业风险,优化资源配置,逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式,

支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。

四、广东电网公司财务管控模式的实现方式

根据广东电网公司财务管控模式的基本思路,

从管控目标、管控体系和保障体系三个方面,分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。

(一)财务一体化阶段(―年):一体化管控

。管控目标

以一体化为主线,

强力推进一体化建设,

加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控,财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平,

支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段,广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控,对辅业修造企业实行相融型财务管控。

集团资源集中向核心业务流动,加强配电网、农网的完善,逐步消除区域发展的不平衡,做强做优主业;

做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划,

部署资源配置。

。管控体系

()资本运营体系:资本管理“一条线”。在集团内部,

企业级资产管理系统全面上线并优化应用;推行标准化设计,简化资产类别;减少物资库存点,

全省统一调配物资设备;完成农电资产的接收;个子公司逐步变为分公司,集团资源加快向子公司流动。

()核算管控体系:会计核算“一本账”。

在集团内部,以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台,完善地市供电局“一本账”核算;逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算;

加强数据分析,

提高决策支持。

()预算管控体系:预算管控“一盘棋”。在集团内部,

完成公司财务职能规划的编制;制订财务指标中长期规划;深化标准成本应用;优化预算准入模型;搭建预算分解模型;

实施预算滚动编制;强化预算战略、价值导向和过程考核。

()资金管控体系:资金管理“一个池”。在集团内部,分公司、中心机构实施账户零余额管理,子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控;

推行“一市一行一收入户”管理;实施委托贷款;

构建现金存量模型。

()风险管控体系:风险管控“一张网”。在集团内部,完善风险点和关键控制点,动态维护风险信息库;

构建风险管控模型,建立监控指标体系,实现风险的定量分析。

。保障体系

()技术保障。在集团内部,全面实现企业级资产管理系统上线,

完善流程、功能,

深化应用。

()组织保障。在集团内部,

完善组织架构,分、子公司增设总会计师岗位;个子公司逐步变为分公司,

地级市向其外派财务组;编制财务队伍建设战略规划;设计财务人员知识结构和能力框架需求;完善绩效考核。

(二)财务集约化阶段(―年):集约化管控

。管控目标

以集约化为主线,

强力推进集约化建设,

集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心,财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平,

支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段,广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控;

对新拓展业务实行相融型财务管控。

集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动,

主业继续做强做优;

企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。

。管控体系

()资本运营体系――初步建立一个资本运营中心。

在集团内部,

企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸,

基本实现对经营全过程全业务的管控;资产管理关键绩效指标达到国内领先行列;

集团初步形成统一的资本运营中心,

资源投向核心产业、优势产业。

()核算管控体系――初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部,初步实行集团“一本账”管理;成立“会计共享服务中心”;

优化数据分析加工模型,提高预测的科学性。

()预算管控体系――初步建立一个预算管控中心。在集团内部,预算管控覆盖经营全过程全业务,不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系,资源初步实现战略化、效益化配置。

()资金管控体系――初步建立一个资金运作中心。

在集团内部,全面实行收支两条线管理和账户零余额管理;试行“全省一行一收入户”管理;

全集团范围配置资金;完善资金实时监控。

()风险管控体系――初步建立一个风险管控中心。在集团内部,依托企业级信息系统,

实现在线风险管;完善风险定量分析;

集团初步形成统一的风险管控中心。

。保障体系

()技术保障。在集团内部,继续优化、深化企业级资产管理系统的应用,系统基本覆盖经营全过程全业务。

()组织保障。

在集团内部,

取消各下属单位财务机构,集团向各下属单位外派财务总监和财务分部,实行一级财务管理;

成立“会计共享服务中心”,负责会计业务处理,外派财务分部负责财务管控。

(三)财务精益化阶段(―年):精益化管控

。管控目标

以精益化为主线,

深化精益化建设,集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心,财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平,支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段,

广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司(已变为分公司)、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控;对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。

集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动,集团资产优势、客户资源优势显著,主业做强做优,电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。

。管控体系

强化集团管控,

集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心,实现精益化管控,

综合运营效益效率提高。

()资本运营体系――一个资本运营中心。在集团内部,企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务的精益化管控;集团形成统一的资本运营中心,

资源投向核心产业、优势产业,企业核心竞争力不断提升;资产管理关键绩效指标迈进国际领先行列。

()核算管控体系――一个会计业务处理中心。在集团内部,

规范完善集团“一本账”管理;规范“会计共享服务中心”运作;完善分析系统,提高精准度和预测的科学性,

引导经营决策。

()预算管控体系――一个预算管控中心。

在集团内部,深化并完善预算的全过程管理,业务财务高度融合,

预算管理标准化、精益化,资源配置战略化、效益化。

()资金管控体系――一个资金运作中心。在集团内部,实行收支两条线管理、账户零余额管理,

高度整合集团资金资源,高效管控资金风险,精准配置资金资源,

资金管理成公司新利润增长点。

()风险管控体系――一个风险管控中心。

在集团内部,

集团形成统一的风险管控中心,管控一体化、标准化、精益化;依托企业级信息系统,协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控,管控完整高效。

。保障体系

()技术保障。在集团内部,持续优化、深化企业级信息系统应用,

实现对经营全过程全业务的精益化管控;持续优化战略分析决策中心,实现对集团发展的战略支持。

()组织保障。在集团内部,持续优化“会计共享服务中心”运作,完善财务总监制,实现财务资源整合与战略同步,

全面支撑企业战略及经营。

五、财务管控模式实施过程中需注意的事项

广东电网公司财务管控模式在实施过程中,

还需注意并处理好以下问题。

(一)财务管控模式的相对稳定与动态管理问题

企业集团财务管控模式与企业集团的发展战略及管控模式相匹配。

在实施过程中,除保持相对稳定外,还要随着企业发展、外部环境变化、战略调整、组织结构变化等进行动态的调整,

以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

(二)财务决策权的集中与适度分散问题

尽管广东电网公司选择了集中型财务管控模式,但在实施过程中仍需注意财务决策权的集中与适度分散问题,充分调动公司各层级的积极性和创造性,

确保企业的效率、整体效益、创新能力、快速反应能力不受影响。

【参考文献】

[]许海生,

许陈生。企业集团组织结构的模式及其变迁[]。商业时代,()。

[]胡逢才。企业集团财务控制[]。暨南大学出版社,。

[]张延波。企业集团财务战略与财务政策[]。经济管理出版社,。

内部管控模式篇

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关键词:复杂适应系统;企业集团;

协同;

管控模式

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中图分类号:文献标识码:文章编号:-()--

基金项目:本文受北京青年政治学院院级课题(项目批准号:)资助。

作者简介:程宝元(-),

女,河北唐山人,北京青年政治学院,

讲师,硕士,教师,研究方向为工商企业管理、现代经济学;

唐平(-),女,北京人,

北京青年政治学院,

副教授,

硕士,系主任,

研究方向为管理科学与工程、营销管理;闫钊(-),

男,北京人,

中国卫通集团有限公司,工程师,硕士,

主任助理,研究方向为复杂性科学、技术经济、公司战略。

引言

企业集团管控理论产生于卡特尔、托拉斯等垄断集团出现之后,国外的研究比较注重管控模式的选择及影响因素,试图寻找一些“范式”,

以、、等为代表的西方学者相继提出了著名的“”理论(即战略、结构、体制、人员、技能、作风、最高目标)、“集团管控三分法”理论(即战略型管控、财务型管控、操作型管控),还有一些研究从核心资源角度来剖析集团管控存在的问题,并提出解决方案。国内学者则更加注重对集团管控方法和手段的研究,他们认为管控模式的选择主要基于企业集团所面临的外部环境、内部条件以及所在行业的运作规律,

要通过多方面因素进行综合分析确定,

这些因素涉及制度建设、改革力度、资源整合、股权多元化、控股方式、治理结构、产权管理、资本运作等等,但尚未研究形成可以统一参考借鉴的管控模式体系。

复杂适应系统理论的提出,为企业管理者解决长期困扰企业集团发展的管控难题提供了新的思路。

复杂适应系统理论认为,在当前的经济环境下,企业的生存与发展不仅取决于企业自身制定的战略,

更取决于企业的内外部作用关系以及相应的应变能力,这种适应性的应变思想正好满足了集团管控问题研究的需要。基于这一思路,

本文尝试提出企业集团协同管控模式以及通过实施内部整合建立该模式的思路,为企业管理者解决集团管控难题提供有价值的参考。

企业集团的系统性分析

关于系统的概念,

根据一般系统论创始人贝塔朗菲的定义,我们可以将其描述为处于相互关系中、与环境相互联系、形成组织整体的元素的集合。

可见,作为一个系统,必须满足三个特征条件,即:系统中存在可以相互区分的元素,

这些元素之间、元素与环境之间存在相互关系或联系,这些元素能够产生与周围环境相区别的组织整体。

对于企业集团而言,我们也可以根据它的特征条件来判断其系统性。

首先,企业集团内部有大量要素,

包括人员、资金、资源、信息、技术等等;其次,上述这些要素之间以及这些要素与企业集团生存发展的外部环境之间存在各种各样的相互关系或联系,如人员、资金的流动,资源的配置、生产,

信息的传导和技术的变革等等;第三,企业集团是一个与周围环境相区别的组织整体。基于以上分析,我们认为企业集团具备一般系统的特征。

从运行方式来看,企业集团是有目标的开放系统,在开展生产经营服务等活动时要跨越边界与外部环境进行物质、能量和信息交换,

并发生以投入产出转换为核心内容的各种复杂关系,与封闭系统相比,

企业系统的边界概念相对模糊,为此,

我们按照经济管理领域的观点将其理解为企业发展过程中形成的经营范围和规模,这是一个假想的分界面。

一方面,经营范围确定了企业集团的纵向边界,决定了企业投入产出转换的类型;另一方面,

经营规模决定了企业在经营范围内能够以多大的规模进行投入产出的转换,等同于企业集团的横向边界。企业集团系统的结构主要通过生产经营服务活动中的投入产出关系表现,不同的投入产出关系决定了不同的企业结构,当企业集团的结构即其与外部环境之间发生的投入产出关系确立以后,

企业集团的功能就表现为为了达到某种目标而表现出来的各种经营运作行为,是将环境输入有目的地转变为对环境输出的能力。

企业集团的环境及企业集团管控的作用机理

.企业集团的外部环境关于企业集团的外部环境到底包括哪些内容,

国内外尚无统一的意见,存在的争议也比较多,综合起来可以分为三种观点:第一种观点认为企业集团组织边界以外的一切因素都可以笼统地称为外部环境;第二种观点认为企业集团的外部环境可以简单地分为几大类;第三种观点认为企业集团的外部环境要进行多层次细分。

综合各方面的观点,为了便于研究,我们首先采用第二种观点,

将企业集团的外部环境的内容分为经济环境、法律环境、政策环境、融资环境、技术环境、社会环境和市场竞争环境。其中,经济环境是指企业集团所处国家地区的经济条件、运行状况及发展趋势等,它是制约企业生存和发展的重要因素;法律环境是指企业集团在开展生产经营服务活动过程中,

必须遵守的各项法律法规等;政策环境是指企业集团所在国家及国际上政治形势和状况;融资环境是指企业集团为开展生产经营服务活动从外部筹措资金的渠道及其完善情况;技术环境是指企业集团所处国家地区的技术水平及发展动向等;文化环境是指企业集团所处的社会结构、风俗习惯、价值信仰、人口规模与地理分布等;

市场竞争环境是企业集团为完成生产经营服务任务而接触到的环境,主要由客户、供应商、替代者、互补者、中介机构等构成。

外部环境是动态的,它对企业集团的影响是多方面的。

一方面,作为生存环境,

外部环境能够对企业集团的生产经营服务活动产生硬性约束,使企业集团做出约束条件下的活动行为;

另一方面,作为发展环境,

外部环境能够支撑企业创造价值和做大做强,

为企业集团提供发展机会和条件;此外,外部环境还能够影响企业集团为实现发展目标所选择的战略路径,这也包括对企业集团在选择和实施并购过程中产生的影响。

.企业集团的内部环境关于企业集团的内部环境,

国内外的研究也很多,

主要有四种观点:第一种观点认为内部环境与外部环境没有明显界限;

第二种观点认为内部环境是企业集团内部具体的几个要素;第三种观点认为内保护环境不直接作用于企业的生产经营服务活动,

主要起到内部条件和内部氛围等保障作用;第四种观点认为企业集团内部环境是一个系统,系统内部的各个要素即互相区别又互相联系,并且互相影响。

综合以上观点,根据本文研究方向,我们采用第四种观点,将企业集团的内部环境定义为用以支撑保障企业集团正常运行并实现发展目标的内部要素构成的有机整体,

这些要素可以归纳为战略规划、资源能力、管理架构和企业文化等四个互相区别、互相联系和互相影响的方面。其中,战略规划是指企业集团为实现发展目标,根据所处外部环境和内部资源进行系统谋划而形成的共同行动纲领;资源能力是指企业集团在发展过程中所能支配的资源以及为实现发展目标所能配备的保障能力;

管理架构是指企业集团为制定落实战略规划、组织资源、开展业务所作的必须的制度安排;

企业文化是指企业集团在发展过程中形成的基本价值观、作风习惯、行为规范等精神体系。

内部环境也是动态的,但与外部环境不同的是,它受企业集团个体在微观层面的影响相对更大,

更容易通过企业集团自身的活动而进行调整和改进完善。

.企业集团管控中的影响因素根据前述分析,企业集团通过自身的功能结构与外部环境之间发生物质能量信息交换,从而实现其发展目标。

随着外部环境及自身情况的不断变化,

企业集团始终保持固有功能结构势必降低企业集团的运行效率,甚至发生激烈的矛盾或冲突,必须重新组织起适应环境条件的新的结构与功能,这种建立新的结构和功能的过程就是企业集团对其内部要素的整合管控过程。

因此,

企业集团管控的对象是其内部的要素,这种管控所期望带来的是新的边界条件下企业内部要素的整体性优化。

根据前述分析,企业集团内部环境中的要素可以归为战略规划、资源能力、管理架构和企业文化四个方面,它们同时也是企业集团管控的影响因素,构成了企业集团的四个子系统。具体而言,

战略子系统主要包括企业愿景、战略决策、长期规划、任务计划等方面的要素;资源子系统主要包括资金资源、人才队伍、技术研发、生产物流、市场营销、客户服务、信息化能力等方面的要素;

管理子系统主要包括治理结构、组织架构、岗位编制、规章制度、考核激励等方面的要素;文化子系统主要包括企业价值观、作风习惯、行为规范、社会责任等方面的要素。

.企业集团管控的作用机理关于机理,是指系统为实现某一特定功能而组成的结构及其内部各要素在该结构下相互联系、相互作用的运行规则和原理。

对企业集团所进行的管控而言,其作用机理就是企业集团根据内外部环境,通过对内部要素的整合而使其整体结构更加合理、运行高效,并且这种整合的目的是为了更加有效的管控。对企业集团的管控与内部要素整合进行更深一步分析,

我们认为:企业集团实施的内部整合与管控是统一的,这种统一性表现在三个方面:一是实施对象的统一性,即企业集团内部整合的对象与管控的对象是统一的,都是企业集团内部的要素;二是实施主体的统一性,

内部整合与管控都是以企业集团为主体主导实施的全系统行为;三是实施目的统一性,企业集团实施内部整合与管控的目的是相同的,

即理顺内部结构、强化系统功能,从而实现整个企业集团系统健康发展、有序运行。因此,从某种程度上说,企业集团的内部整合与管控之间存在某种有机共生关系,

两者互为基础、互为条件、相互促进,共同推动着企业集团系统的优化发展。

基于复杂适应系统理论的企业集团协同管控模式的构建

.国内外企业集团管控模式基本情况根据集团管控三分法理论,国内外企业集团管控模式可分为操作型管控模式、财务型管控模式、战略型管控模式三大类。

其中,操作型管控模式集权程度最高,在该模式下,企业集团采取一竿子管到底的垂直管理方式,

总部的各项职能建设十分齐备、机构庞杂,在制定企业集团整体战略后,为保障战略实施到位,

总部还负责对下属企业的组织架构、制度建设、资产资金、法律事务、内部审计、人事文化等一系列管控工作,如年前的美国通用电气公司,以及转型业务前的美国公司等。财务型管控模式集权程度最低,

在该模式下,企业集团采用利润中心或投资管控的方式,总部只负责由财务目标管控为核心的财务规划、资产运行和投资决策管理,在制定企业集团整体财务规划后,各下属企业只须达成其分配的财务目标即可,

如香港和记黄埔公司等。战略型管控模式集权程度居中,在该模式下,总部负责集团整体战略规划以及相应的财务和资产运营,

各下属企业则需要根据集团整体战略以及自身业务方向制定子企业战略计划以及相应的财务预算和资产运营计划,并经总部批准后执行,当前国外大多数企业集团都采用了战略型管控模式,

如石油公司、壳牌石油公司等。我国国有企业集团主要采用操作型管控模式或战略型管控模式,较少采用财务型管控模式,民营企业集团三者兼有。

.利用复杂适应系统研究并购、整合、管控问题的可行性关于复杂性的概念,不同理论学派持不同观点,

尚无统一定义。综合各个学派及专家的观点,我们可以将复杂性的基本特征归纳为四点。

即:系统内部元素及其相互关系的多样性、非线性、非对称性与动态有序性。其中:多样性是指元素数量多、相互关系多;非线性是指元素之间的关系处于非线性作用之中;非对称性是指难以通过某个元素或某一相互关系所得到的信息来预测或统计性地推导其他元素和相互关系的情况;

动态有序性是指系统既不是完全无序的混乱系统,也不是严格有序的不变系统,而是处于两者之间不断变化着的动态有序系统。

对于企业集团而言,我们可以对其复杂性进行如下分析。

首先,企业集团内部的要素总量十分巨大,并且这些要素之间存在各种各样的相互关系,

如涉及了设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等诸多方面关系;其次,企业集团内部要素的关系是非线性的,如人员的沟通交流、部门的协作等都是非线性关系;

第三,企业集团内部要素的关系是非对称的,如人们无法从董事会运行机制推导出某一个部门的内部管理方式;第四,企业集团处于动态有序的运行之中,

如企业的经济运行、市场营销、生产计划等,既不是固步自封的、也不是混乱无序的。基于以上分析,

我们认为企业集团具有复杂性,属于复杂系统。

复杂适应系统理论的提出,对于人们认识、理解、控制和管理企业集团这一复杂系统的运行机理提供了新的思路。

复杂适应系统理论认为,系统的发展动力本质上来源于系统内部微观主体的相互作用生成的宏观复杂性现象,系统中的微观主体具有适应性,他们能够与环境以及其他微观主体进行交互作用,并在这种过程中不断“学习”或“积累经验”,

并根据学到的经验改变自身的结构和行为方式,从而推动整个宏观系统的发展,包括新秩序结构的产生、分化和多样性的出现等,

形成一种涌现效应,使系统在现有结构或模式的基础上演化成为更高层次的结构或模式。在并购后推动整合与管控关键在于通过某种模式使其微观主体——人以及由人的适应性为牵引的财、物、信息等资源发挥出涌现效应,

如并购中的规模经济效应、战略协同效应等,进而使企业集团演化出良好的企业秩序、组织结构、分工协作和运行效果,从而实现成功整合与有效管控。

.企业集团协同管控模式的构建辩证法大师黑格尔说过:“相互作用是事物真正的终极原因。”这个相互作用就是指事物内部诸要素的相互作用,以及外部事物之间的相互作用,即内因和外因。唯物辩证法进一步提出,

内因和外因具有对立统一关系:内因是事物发展变化的根据,

决定事物发展的基本趋势和方向;

外因是事物发展的必要条件,有时甚至对事物发展起着重大作用;然而,外因的作用无论多大,也必须通过内因才能起作用。

运用唯物辩证法来分析企业集团的管控问题,其关键在于理解内部因素的决定性作用,以及必要的外部环境和内部因素共同作用。根据复杂适应系统理论进一步分析,企业集团由小变大,

由弱变强,必须根据经济社会的发展变化趋势不断调整内部结构,使其与变化的环境相适应,在一定程度上我们可以认为这是企业集团发展中的某种规律。

因此,企业集团出现的管控难题,

并不是企业集团这种传统产业组织形态自身的问题,而是企业集团的内部管控结构的调整和发展滞后于外部环境发展和内部结构转型的需要而造成的。只有对企业集团内部要素进行适度整合,才能使其内部要素特别是人以及通过人的适应性牵引的要素发生宏观变化和个体分化,从而导致规模效应和结构效应,

共同推动企业集团系统涌现现象的发生,即产生内部要素之间新的并且是更加有效的层次划分和组合结构,使企业集团由某一种功能结构向更高层次的功能结构演化。

根据上述分析,

针对企业集团的管控问题,

我们提出我国企业集团建立协同管控模式的思路:通过内部整合理顺各种内部关系,形成对内的有效控制力和整体对外合力,

建立适当的管控模式,进而提高企业集团管控能力,并为进一步理顺外部关系,推进外部整合、全球整合奠定基础,推进企业集团由大到强的转变。

具体而言,构建协同管控模式就是要通过企业集团内部整合,理顺总部和子、分公司的各种关系,以及各分、子公司、事业部、职能部门等之间的关系,

建立由战略、运营、管理、文化等模块和若干子块构成,具有一定结构的有机管控体系(如图所示),从而达到提高企业集团综合能力,

实现企业集团整体高效配置、优化发展的目标。

在协同管控模式下,企业集团总部保持适度的管理集权和规模,在统一的发展愿景下,负责制定集团整体战略,

相应的专项规划如业务发展规划、资源建设规划、人力资源规划等,以及整体财务指标、考核评价体系等,

同时监管下属企业的资产、业务和管理团队;子企业须按照企业集团整体战略,结合子企业主营业务实际制定资企业战略规划、相应的专项规划,以及财务预算指标和计划完成的考核评价目标,并经总部批准后执行。

与操作型管控模式相比,协同管控模式虽然涉及方方面面,

但并非一竿子管到底,而是通过顶层设计管控来实施企业集团整体战略规划,更有利于发挥企业集团整体协同效应;与财务型管控模式相比,协同管控模式下企业集团不仅考核下属企业财务指标,

还将其全方面发展情况进行评价考核,更有利于建立科学合理的监督控制激励机制;与战略型管控模式相比,协同管控模式不仅进行整体性战略制定和下属企业战略规划的批准,还将更多精力放在理顺集团内部业务等各方面关系,

优化配置与整合内部资源等方面,更有利于推动企业集团整体发展水平提升。

结语

建立协同管控模式并有效实施并非一朝一夕之事,

需要企业集团持之以恒地开展这项工作。此外,

由于企业集团总是处于快速发展变化的外部环境之中,其自身也在不断发展变化,企业集团的协同管控模式也并非一成不变,需要根据新的变化及时调整完善,从而使企业集团保持高效运行和健康有序发展。

参考文献:

[]。贝塔朗菲。一般系统论[]。秋同,袁嘉新译,社会科学文献出版社,。

[]李晓明。一个企业外部环境的分析框架[]。西北工业大学学报(社会科学版),()。

[]李晓明,

赵国杰。企业内部环境探究[]。西北农林科技大学学报(社会科学版),

()。

内部管控模式篇

【关键词】财务共享服务;

服务模式;管控模式

几年前,

大型国有企业集团发展迅猛,效益提升;相形之下,其财务体系仍然羸弱,呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况,

不仅不能适应企业集团快速发展,其管理还有被“空心化”的风险。

在这样的背景下,通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求,而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。

一、定义、动机与差异化共享模式背景

对于财务共享服务的定义,

学术界较多采用布莱恩?伯杰伦()的看法,即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,

目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。

张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳()的研究认为,

财务共享服务最基本的作用在于降低成本;除此以外,

还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。

业界一般认为,财务共享服务的第一个实践者是福特公司,

其于世纪年代已生命流泪的样子读后感在欧洲设立第一个财务共享服务中心,

为其分支机构提供财务服务。从那时起,全球绝大多数跨国公司、强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。

正如。,,()所说的,共享服务是“”,

根据特许公认会计师公会()年的统计,

实施财务共享服务的美国企业平均降低成本%,欧洲企业则为%~%。

因此,财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物,成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素,

泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。

反观国内,财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期,

是年底第一家在香港上市的股企业,其国际收入占全部收入近半,年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”;

中粮旗下合资企业中英人寿于年开始营业,其年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略,带有较强的“管理发展”的味道。

这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统,财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征,

故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约,

更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控,以协助其完成战略扩张或转型。

混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化,将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式(以下简称“服务模式”)变成具有国内特色的财务共享服务管控模式(以下简称“管控模式”),

在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制书香伴我成长演讲稿和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。

二、服务和管控:两种共享模式的比较分析

无论哪种模式,

其形式都是标准化和集中,

但由于共享模式目标本身的差异性,财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。

(一)服务模式

。模式特点:标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位

所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能,整合、精简原来分散的财务资源和处理能力,

对内部业务“客户”(以下简称“被服务方”)提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方(以下简称“服务方”)无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标,而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。

如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的,说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性,

且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方,

其目的就是提供标准化服务,其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程,

从效率和规模上寻求自己的价值定位。

。流程化处理:追求流程精简、创新、优化,强调服务客户

服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求,势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力,在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。

需要阐明的是,流程化处理强调的是对客户提供服务的流程,而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来,早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务,

②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑,要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是,部分服务方已经注意到客户感知问题,

正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。

。去职能化

定位于基础性服务平台,

服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题,无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。

上述具体问题(包括内控的设置问题)更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑,服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。

。相对中性的组织结构定位

标准化、集中、服务和去职能化,

以及与之联系的相对独立的标准化流程,服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务,并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务,

其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。

。开放性与跨部门

标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能,如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造,通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”,共享服务成为企业集团内部基础性服务、交易和数据处理综合性平台。

服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”,便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路,为企业集团进一步提升内部效率打下基础。

。整合

跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容,其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合,

服务方作为企业集团内部的总“外包商”,具有进一步超越财务领域的局限,

在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化,

提高企业集团业务流程的内部效率。

服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合,突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。

。小结:发展路径和方向

服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步,并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合,

最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果,提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。

(二)管控模式

。模式特点:以标准化和集中为手段,

实现企业集团管控目标

尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能,管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化,

在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力,并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。

就其目标体系而言,管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标,

效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下,

为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约,管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程,增加本身所承担的成本。从某种意义上说,这也是管控模式追求的一种服务④。

。流程化处理:注重内控细化和完善,强调对经营管理和决策的支撑

如前所言,国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”,

在发展过程中“管理发展”的背景,管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量,但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制,

对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持,

甚至于其对被服务方感知更加敏感,并为此增加各种服务和成本,使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。

。不断强化的财务职能

与服务模式下的“去职能化”不同,

管控模式仍然立足于财务领域和职能,并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。

比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况,后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化,以及与此关联的种种问题。

在这一过程中,

管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能,其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。

由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤,

考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能,企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了,

必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。

。与企业集团的联系更加紧密

与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较,管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能,

并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持,

帮助企业集团实现其基本战略。

在这一过程中,管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系,

有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。

。专业性和职能部门化⑥

优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能,

这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化,并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化,管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。

。相关职能流程整合

尽管专注于财务领域,

管控模式一样存在追求规模经济的要求,并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征,

与开发性、跨部门的服务模式区别明显,这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行,

且增加规模的实际效果并不容易确定。

由于会计基础工作的特殊行业要求,管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。

当然,这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。

。小结:发展路径与方向

管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步,并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化,同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。

管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理,协助企业集团实现其战略和经营管理目标;另一方面,由于财务行业的整体性外包趋势不断增强,

会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加,其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台,外接其它企业会计基础工作,

以求得规模化处理所带来的成本收益,降低管控型财务共享服务整体处理成本。

三、共享模式选择的影响因素分析

正如艾尔弗雷德?钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点,企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。

企业集团战略直接影响组织结构,

影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑,其组织结构可以分为战略规划型(针对相关多元化战略)、战略控制型(针对单一业务战略)、财务控制型(针对无关多元化战略)三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同(汤谷良、付阳,)。

战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点,业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制,

所以选择管控模式运营较为适合;战略控制型企业集团总部较少应用整合机制,

集权化倾向不明显,财务控制型企业集团一般采取分权模式,基本不采用整合机制,

这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。

企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明()的研究认为,

由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素,

中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式,实现财务控制型管理,

以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施,有效降低分、子公司的财务、运营风险。

企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识,

尚直虎()研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式,发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前,

国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构,采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好,且执行和转换成本相对较低,容易见效。

但在目前国内激烈的市场竞争环境下,面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况,企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位,

采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式,

并使之向类市场组织结构方向发展,在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率,最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。

企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险,具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等(何瑛,

)。

选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空,

可以采用管控模式;而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。

此外,

企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。

成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素,并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力(何瑛,),

需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位,并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。

有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区,认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等(矫艳、王兆蕊,

)。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误,比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策,或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。

这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑,努力甄别和反思。

总之,共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关,

影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养,也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。

其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力,以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。

【参考文献】

[]布莱恩?伯杰伦。共享服务精要[]。中国人民大学出版社,。

[]张瑞君,

陈虎,胡耀光,常艳。财务共享服务模式研究及实践[]。管理案例研究与评论,

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[]艾尔弗雷德?钱德勒。战略与结构――美国工业企业历史的篇章[]。云南人民出版社,。

[]汤谷良,付阳。基于战略的集团组织设计及安排[]。财会通讯,

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[]柯明。财务共享管控服务模式的探讨[]。会计之友,()。

[]尚直虎。组织结构的效率和合法性――高新技术企业组织结构影响因素分析[]。中国高新技术企业,

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[]何瑛。企业财务流程再造新趋势:财务共享服务[]。财会通讯,()。

[]彭雪云。电信企业省级财务集中核算存在的问题与对策[]。财务与会计,

()。

内部管控模式篇

关键词:煤炭生产;

内部市场化;物资超市;经营创效

一、煤炭企业物资管理现状及问题

年至今,

煤炭企业经营业绩可谓跌宕起伏,煤炭价格有过高峰有过低谷,社会对环保的日益重视使得煤炭企业的发展面临瓶颈。因此,

煤炭企业要想在未来不确定的经济形势下获得生存和发展,就要从降本降耗的源头抓起,

也就是采取先进的物资管理模式。而目前煤炭企业物资供应存在以下问题:

(一)物资供应问题

、采购方与使用方存在供需矛盾按照当前企业管理模式,普遍采用设立物资供应部门,

专门负责物资集中采购,

虽然有利于实施专业化批量化采购以节约成本,但采购部门还是对生产现场实际情况缺少了解,导致采购的物资规格型号与实际需求不符或质量较差不能使用。、成本不实和物资闲置造成较大浪费因物资没有确定的采购周期,使用者为不影响正常生产,

常会按照物资最长到货周期提报需求计划,

导致提前到货的物资积压闲置,带来成本不实和增加仓储管理费用、贬值、锈蚀损坏、过期失效、更新换代等问题。

(二)经营管理的问题

、成本管控意识淡薄且不系统生产区队领导对成本管理存在认识上的误区,

只注重安全生产,认为成本管理和控制是少数经营科室和专业职能科室的事,

成本管理意识淡薄,缺乏管控积极性。、成本考核落实不到位物资节超考核结果兑现到单位后,

单位实行平均主义,单位内部班组和个人环节无法体现节超,缺乏层级管理,责任意识落实不到位,导致职工成本意识淡薄,

浪费现象严重。

二、内部市场化物资管控模式的构建及运行

(一)内部市场化物资管控模式的构建

根据内部市场交易链形成的原理和经营目标压力逐级传递的规律,在全矿范围内构建起矿级、科区级、班组级、个人岗位等四级市场主体,

生产物资在每级市场主体之间按照市场规律进行平等化、市场化交易,将每一个岗位的生产劳动都纳入内部市场化经营结算,实现员工从“企业发工资”到“个人挣工资”的转变。

(二)内部市场化物资管理运行

、管理科室的物资管控公司下达物资消耗指标后,

各矿井根据各职能科室的管理职责,将矿管物资指标落实到责任科室,并根据物资管控难度和占总额比重,设置不同的奖励基数,

与责任科室领导签订目标责任书,

实现半年考核兑现,年底通算的考核机制。、区队的物资管控依据矿井年度采掘接续,并结合近几年消耗,制定各类材料消耗单耗定额,

纳入内部市场化综合单价,同时辅以单耗定额和实物定额的双向控制,借助于“内部市场物资管理系统”和“内部市场化管理信息系统”,以修旧利废、交旧领新和材料稽查为手段,

实现对区队成本管控“事前预算、事中控制、事后考核”的全过程管理,

考核结果通过“内部市场化管理信息系统”与工资挂钩,按照月度节超额的一定比例对等奖罚。、搭建内部市场化物资管控平台在符合内部市场化管理原则,又能规范交易双方的责权利的基础上,

建立“物资超市”将“买方市场”中的物资进入超市中去,

然后由使用单位去选用,使用完毕后再进行付款的一种管理模式。

三、绩效评价

(一)物资消耗得到有效控制

内部市场化物资管控模式的构建,明确各级管控责任主体,优化管理流程和考核机制,把科室、区队、班组、个人四级层面所有人员的利益全部和物资管控效果挂钩,实现了收入减支出就是工资的薪酬模式。

(二)减少了物资采购与物资使用之间的矛盾

建立物资超市,给物资使用部门物资选用权利,使用后计入单位物资成本,并由物供中心与供应商结算,不用时归属供应商所有,

使物资使用部门能根据自己需要选择质优价廉的物品,避免按照计划到货后部分物资质量不合格问题。

(三)有效杜绝了物资仓储管理中的浪费现象

建立物资超市,用多少采购多少,物资价格根据市场行情变化而调整,

产品出售前为供货厂商所有,实际领用后再结算,选用少的撤架更新,

这些措施的实施可以有效避免保管物资失效、亏耗,贬值发生。

四、结束语

兖州煤业股份有限公司从发展物资超市和物资管控体系入手,不断的优化完善物资管理模式,建立内部市场化体系和“物资超市”平台。其运行以来,

在分散风险、节约费用、降低成本、提升管理水平方面起到了积极作用,

取得了良好效果,为今后煤炭产品提高市场竞争力奠定基础,在煤炭企业中具有较强的推广价值。

内部管控模式篇

关键词:企业集团人力资源管控模式实现方式

一、企业集团人力资源管理的独特性

企业集团是现代企业的高级组织形式,

以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团总部的价值创造关键在于它对成员企业进行管理和控制,提供支持和服务,

使之产生+>的效果。

企业集团的人力资源管理除了具有单一企业人力资源管理的基本特点外,

还具有其独特性,主要体现在以下三方面:

。主体的多元性。企业集团的一个重要特征是母公司与子公司之间以股权关系为基础而产生,它们都是独立的法人主体。母公司下的各个子公司作为独立法人,

具有独立的经营管理权。所以企业集团的存在本身就意味着人力资源管理多主体的并存。

。机构的多层次性。

企业集团是多层次企业联合体,各子公司虽然在法律上是独立的法人实体,但在管理活动上具有内在的联系。

各子公司作为母公司下属业务单元需要在行动上服从母公司的统一安排,从而实现集团协调效应最大化。因此,

企业集团人力资源管理不但包括母公司的人力资源管理和子公司的人力资源管理,也包括母公司对子公司的人力资源管理,这就体现了企业集团的人力资源管理的多层次性。

。工作的高端性和再管理性。

企业集团中的人力资源管理通常不是针对集团的所有人员,而是主要关注集团中高级人才队伍建设问题。一般来说,母公司人力资源工作职责可以简单分为三个方面:一是母公司员工的管理,

二是全集团中高级人才管理,三是对子公司人力资源工作的管理。其中,第二个方面反映了集团人力资源管理工作的高端性,

第三个方面则体现了集团人力资源管理工作的再管理性。

二、人力资源管控模式

赵曙明()根据企业集团人力资源管理的一致性原则,将企业集团的人力资源管理划分为输出型导向、适应型导向、综合型导向三种导向类型。孟执芳、胡晓东()在此基础上将集团人力资源配置模式分为输出型、适应型和综合型三种模式。其中,

适应性模式是分权的一种体现,企业集团强调子公司之间的差别化和特殊性,对各子公司之间的人力资源管理政策方面一致性程度要求较低;输出型模式是企业集团集权管理思想的一种体现,

企业集团在人力资源管理方面制定统一的政策与规范,强调企业各子公司人力资源管理活动的整合和内部一致性;综合型模式综合了企业集团人力资源管理系统和子公司人力资源管理系统的特性,

追求人力资源管理的内部一致性和外部一致性。

朱宁、陈晓剑()将集团人力资源组织模式分为家长模式、自主模式、平衡模式、共享模式和经纪模式五种基本类型。家长模式是一种高度集权的以行政管理为主导的企业集团人力资源管理组织模式。

自主模式是一种高度分权的企业集团人力资源管理组织模式。平衡模式是一种介于家长模式和自主模式之间的模式。共享模式是在平衡模式的基础上将企业集团内各业务单元具有同一性的人力资源管理活动合并,建立共享中心为整个企业集团服务。经纪模式是指企业集团在人力资源管理中引入外部合作伙伴,

将部分人力资源管理活动外包的人力资源管理模式。

白万纲()将集团人力资源管理控制从多层次人力资源战略管控与组织入手,

系统分析了多层次的人力资源管控组织、跨层次的人力资源职能管控、多层次的派驻人员管控、多层次的人力资源规划、多层次管控的继任管控、人才繁衍和人力资本体系、多层次人力资源的激励机制、人力资源管控变革和人力资源管控环境建设等个方面。企业集团有四种人力资源管控模式:统管型、监管型、粗放型和混合型。

尽管不同学者对人力资源管控模式的划分有所区别,但总体来说是从集权分权角度来进行研究的。

人力资源管控模式实质上是企业集团人力资源管理的责任、权力和关系的分配,即对集权与分权度的把握,

通过管理体系、汇报体系和组织体系的有机结合,从而实现整个集团各层级的权、责、利平衡。本文参照集团总体管控模式的“三分法”理论(运营管控型、战略管控型、财务管控型),

结合实务操作,将人力资源管控相应的分为集中管控模式、战略性集中管控模式、分权管控模式。

。集中管控模式。集团总部全权负责集团范围内的人力资源管理事务,

下属业务单元的人力资源管理严格受总部约束,

是总部人力资源管理政策和制度的执行者。

。战略性集中管控模式。集团总部统一制定人力资源管理的核心政策,

对下属业务单元进行政策指导,下属业务单元在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施个性化的制度。

。分权管控模式。集团总部在人力资源管理活动中责权最小化,人力资源管理活动分散在下属业务单元,

下属业务单元负责制定具体的人力资源管理政策和制度,

并具体负责人力资源管理工作。

三、人力资源管控模式的权变因素

不同的人力资源管控模式有各自的优势和劣势。集中管控模式的优势是集团向不同业务单元提供统一、标准化的服务,

可以实现规模经济,同时保证人力资源活动与集团高层管理活动的匹配性;不足是难以迅速响应各业务单元的需求,

缺乏个性化和灵活性。战略性集中管控模式有利于集团关注战略性人力资源管理政策和制度的研究与分析,

又能兼顾各业务单元的个性化需求;但是集权和分权的度难以把握,容易出现过度集权或过度分权的倾向。分权管控模式使得各业务单元可以根据市场的变化迅速做出反应,

减少母子公司信息不对称引起的成本,有利于调动各业务单元的积极性和主动性;

劣势是集团总部的管控能力减弱,各业务单元缺乏全局观念,同时可能造成各业务单元间的人力资源职能冗余。

人力资源管控模式没有好坏之分,

只有适合与不适合之别。

人力资源管控是集团总体管控的重要组成部分,也是支持集团发展战略的重要保证。

如果集团采取运营管控型,对业务单元的日常经营进行直接管理,强调各业务单元的统一规范和整合协调,

为予以有效支撑,人力资源管理一般应采取集中管控模式。

如果集团采取财务管控型,

关注业务单元的财务目标的实现和投资回报率,则人力资源一般应采取分权管控模式,

重点关注委派高管和财务主管的任免和考核等。

人力资源管控模式的选择还应该综合考量内部经营业务的相关性、外部经营环境的开放性、企业集团的生命周期、企业集团的形成方式、企业文化和领导风格、人力资源管理体系的完善度、技术系统的支撑度等因素。以内部经营业务的相关度为例,

如果下属业务单元业务单一,规模较小,

则人力资源管控模式应倾向于集权,

有利于发挥整合和协同效益,降低管理成本;如果下属业务单元业务多元化,则人力资源管控模式应倾向于分权,

有利于提供个性化的人力资源管理活动。再以企业集团的形成方式为例,企业集团的形成方式大致有两种类型:联合兼并改组型、企业内部成长型。在通过联合兼并改组形成的企业集团中,

集团内部业务单元大都是通过联合、兼并而来,各自的背景、实际情况等存在很大的差异,集团总部对下属业务单元的具体市场情况、产品等信息掌握有限,

在人力资源管控模式上宜分权;

而通过企业内部的发展,规模不断扩张而成长发展起来的企业集团,总部对各业务单元的具体运作模式和市场情况都比较了解,

人力资源管理可以采用集中管控模式。

四、人力资源管控模式的实现方式

集团人力资源管控通过三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理,

确保人力资源管控定位落实到各项工作之中。

一是管理体系,包括人力资源的政策、制度、流程、工具、平台等,管理体系是人力资源管控模式的实现方式和主体内容。

二是汇报体系,是集团总部与业务单元在人力资源管理中的责权界定和上下级汇报关系,

汇报体系是人力资源管控模式的实现保障。

三是组织体系,

是集团总部与业务单元人力资源管理的组织方式和岗位设置。组织体系是人力资源管控模式的外显形式。

不同的人力资源管控模式在管理体系、汇报体系和组织体系方面的差异见下表:

分权管控业务单元制定本业务单元的人力资源政策、制度。集团总部不介入管理,无审核和审批权限。

集团总部可提供相应的政策咨询服务。业务单元人力资源部直接向业务单元高管层汇报。集团总部人力资源部因负责总部人力资源工作,

设立完整的人力资源管理岗位,但不设对业务单元的监督岗位或团队。

业务单元设立完整的人力资源管理岗位。

五、讨论

企业集团的人力资源管理工作是一项系统工程,既有人力资源几大模块之间的衔接,

也有集团总部与业务单元之间的跨层级管理。本文基于已有的文献资料和工作实践,对人力资源管控模式和实现方式作了一些探讨,但并不全面。

比如,战略性集中管控模式介于完全集权和完全分权之间,但仍有偏向集权还是偏向分权之分,与此相应的管理体系、汇报体系和组织体系也应有所差异。

再比如,

人力资源管控模式的划分并不绝对,

同一企业集团对于不同的业务单元,根据其行业、市场等情况可能采取不同的管控模式;对人力资源的不同模块,根据其体系的完善度等情况也可能采取不同的管控模式。

参考文献

[]赵曙明。中国企业集团人力资源管理战略研究[]。南京大学出版社,

[]孟执芳,胡晓东。企业集团人力资源管理模式探讨[]。山东省经济管理干部学院学报,()

[]蒋敏风。论企业集团母子公司人事管理控制模式的选择[]。南京师范大学,

[]朱宁。企业集团人力资源管理组织模式探讨[]。科学与科学技术管理,()

[]张艳。国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探[]。产业与科技论坛,

()

内部管控模式篇

。战略管控型。

母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动,追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。

。财务管控型。

母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司,

对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注,以实现财务目标为终极目的,以财务指标考核、控制为主要手段。

。运营管控型。

采用运营控制型管控模式的集团,对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施,

从生产经营活动到业务管理,都要纳入集团管控范围。通过上述介绍,

我们可以看出,运营管控型是最集权的管控模式,而财务管控型又是最分权的管控模式,而战略管控型则介于两者之间。

随着集团管控管理模式的不断演变,有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

二、组织架构和发展战略管控

。集团公司组织架构管控。

组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。

建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键,在管理控制体系中起着“骨架”的作用。

组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险:治理结构形同虚设,企业缺乏科学决策和良性运行机制,有可能导致经营失败,难以实现公司战略规划;

内部职能部门设计不合理、权责分配不合理,可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以,集团公司必须建立有效的组织架构管理体系,

并确保其行之有效地运行。主要手段如下:一是健全内部控制制度,完善治理结构。内部管控是一个系统工程,设立集团公司的公司治理体系,

要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。

要按照公司法和现代企业制度的要求,明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系,制定完善的决策体系和议事规则,执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门,

分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题,要及时调整部门架构,通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段,明确各部门、各岗位的工作职责,

做到各司其职、权责明确。

。集团公司的发展战略管控。

公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。

集团公司要做到统一发展,必须要有共同的发展战略,

集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划,

以确保集团整体战略的实现。

通常情况下,集团公司在董事会下设战略委员会,负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况,结合自身情况和资源,

制定适合自己的、切实可行的发展战略。

董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。

三、集团公司的财务管控

财务是公司发展的命脉,因此,

实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展,很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的公司(通用电气公司)通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台,

将子公司资金每日下班前定点上划,集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作,资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样,

产生了不小的资金利用收益。近年来,

大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行,

各子公司或分支机构作为一个财务管理平台,仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势:信息统一和集成;降低管理成本;提高经营效率;

提升财务决策水平等。

四、集团公司对子公司的管控

作为集团公司的成员单位,子公司要做到合理运营、安全使用资金、准确进行会计核算,以确保集团公司整体运营的合理、资金的安全、合并财务报表的真实可靠。如果对子公司管控不到位,可能存在以下风险:子公司治理结构不完善,

重大事项、重大决策缺乏必要的监督导致重大损失;机构、职责分工设置不合理,造成效率低下或者舞弊的发生;会计信息不准确,

导致合并财务报表信息失真、决策失误甚至监管机构的处罚风险。集团公司要从以下方面入手解决上述问题:一是选聘高管、委派董事和财务负责人,用股权管理、重要财务活动管控、考核和激励等办法实现人员管控。二是对子公司在业务层面进行如下控制:业务授权审批、盈利目标控制、制定经营计划和预算、投资等重大事项控制、负债融资控制、关联交易控制、财务报告控制、健全内控制度和内部审计控制等。

内部管控模式篇

【关键词】集团公司财务管控模式

自改革开放以来,

通过兼并、收购、重组等形式形成的集团公司日益成为我国重要的经济实体。集团公司组织规模一般较大,内部成员单位较多,

股权关系复杂,一般包括母公司、子公司、合营公司、联营公司、参股公司等不同的公司形式。集团公司涉及的产业领域可能是单一的,

也可能是多元的。

集团公司的经营范围可能集中在某个区域,也可能分布全国各地或者是跨国公司。集团公司作为航母式企业,

一般比单个公司具备更大的经济总量、更强的竞争能力、更优越的市场地位和更广阔的发展空间。总的来说,

集团公司由于在规模、技术、资金、业务等方面具备较大优势,正在我国经济发展中发挥越来越重要的作用。

一、财务管控模式的种类

财务管控的核心问题就是财务控制权的分散以及集中问题。

根据集团公司管理力度的不同,财务管控的模式主要有三种:集中管控模式、强内审模式和垂直管控模式。

。集中管控模式。

在这种模式下,集团公司对下属子公司、分公司的财务决策实现高度集中与统一,子、分公司的财务决策权十分有限,甚至不设立专门的财务部门,如华为、等。

其优点在于集团内部的财务决策都由集团总部制定,能充分实现管控协同效应;通过集中管理资金,有效降低综合资金成本,

合理控制财务风险;通过人力资源管理、全面预算等手段,能充分调动集团的人、财、物、信息等资源。其缺点是不利于调动下属公司的积极性与主动性。

目前,一些跨国公司、大型央企等都采用此种财务管控模式。

。强内审模式。

在该模式下,集团公司给予子公司、分公司很大的财务自主决策权,子、分公司通常会设立独立的财务部;集团公司则通过强化内部审计来实现对子公司的财务管控。该模式可以说是一种“放权”模式,

能够充分调动下属公司的积极性,减轻母公司或总公司的决策压力。但该模式重在控制结果,容易增加运营风险和决策风险,不利于实现资金的规模经济效应,

影响集团公司整体管理效率的提升。

。垂直管控模式。集团公司总部对子公司、分公司的财务部实行垂直管理,子、分公司通常会设立财务部门,但财务负责人由集团统一管理、委派、考核。

也就是说,子、分公司财务部门的业务受集团财务部门的直接领导和管辖。在这种模式下,

财务人员能够较好地贯彻和执行集团公司的管理意图;但缺点也很明显,即在子、分公司利益与集团整体不一致时,

会滋生和助长内部矛盾,降低管理效率和决策速度,下属公司可能会因为追求自身利益而与财务委派人员达成某种妥协或交易。目前,我国采用这一管控模式的集团公司数量较多。

二、财务管控应遵循的原则

。合法性原则。集团公司在进行财务管控时,应遵循我国《公司法》《税法》《合同法》等法律法规的规定,在法律法规政策允许的范围内,选择适合本集团的财务管控模式,

处理好集权与分权的关系,避免出现法律纠纷和合约纠纷而给公司带来不必要的麻烦和损失。

。经济性原则。

财务管控的目的是为了提高集团整体管理的效率和效益。如果实施财务管控的成本高于所产生的效益,则在经济上是不合理的,集团就没有必要去实施这种管控。

采用哪种管控模式,应衡量每种模式的得失利弊,权衡之后再作决策。

。激励与约束相结合原则。集团公司财务管控模式归根到底是财权的集中与分配的问题。集团公司权力过大,

会影响下属公司员工的工作积极性;但过度分权,容易出现财务失控的现象。

因此,选择财务管控模式时,应考虑激励与约束的关系,集权与分权要适度,既不能管得过死,

也不能放任自流。

三、财务管控的主要手段

。财务制度。

集团公司财务制度是公司在整个财务管理过程中的依据和指导性文件。

除了遵守国家统一的财经法律法规和会计政策之外,

集团公司可以依据自身的管理需要,制定符合本集团实际情况的财务制度,统一规范公司的账务处理、成本控制、费用报销、投资与融资、资产管理、资本运营等,并通过制度的约束来加强对下属公司的财务管控,实现集团公司的财务目标。

。资金管理。

资金管理是最直接和最有效的财务管控手段。

资金管理的范畴包括资金的筹集、资金的分配和使用。在日常经营管理中,

通常需要对资金进行汇集、上缴、拨付等。大型集团公司一般通过设立财务公司或财务结算中心的方式来对资金进行统一的管理和调配。

例如,有些集团公司实行收支两条线管理,所有的销售收入上缴集团公司,生产性支出和资本性支出由集团公司统一拨付;采用“统借统还、集中管理”的债务管理模式;

下属公司不得擅自对外提供经济担保等。

。预算管理。集团公司可以通过全面预算管理来实现对下属公司的财务管控。全面预算包括经营预算和财务预算。经营预算包括生产预算、采购预算、销售预算、费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算等。

财务预算包括现金预算、资本预算、利润预算等。集团公司可以通过预算的编制、执行和考核等,指导和监控下属公司的经营活动,

考核其经营成果,保障集团战略目标的实现。

。人员委派。直接委派子公司、分公司的财务负责人,

也是集团公司常用的财务管控手段之一。财务负责人可以是公司财务总监,也可以是财务经理或财务主管等。

集团公司通常统一选拔、任命和考核下属公司的财务负责人,

并对其任职资格、任职年限、工作职责、管理权限、业绩考核、薪酬制度等作出明确、具体的规定。

财务负责人需要向总公司或母公司汇报工作,包括定期汇报和重大事项汇报。

。内部审计。内部审计也是集团公司对下属子公司、分公司等进行财务管控的一个有效手段。很多大型集团公司都设有内部审计部门,定期对子、分公司等进行内部审计,

以考核下属各公司财务收支的合法性、合规性,

实施离任审计和绩效审计等。

四、财务管控模式的选择

。集团发展阶段。

企业发展一般经历有四个阶段:创业期、成长期、成熟期和衰退期。在创业期,企业规模通常较小,资金不够充裕,此时,

为了激发下属公司的创业热情,

鼓励下属公司进行业务扩张,应该采用分权的财务管控模式,

即强内审模式;

待公司进入成长期后,

业务稳步增长,资金流入和流出加大,此时应当将财务决策权逐步收回,采用垂直管控模式;当公司发展到成熟期了,

此时资产规模和业务规模较大,应采用集权式财务管控模式,以充分发挥集团的管理协同效应,提高资金使用效益。

。集团产业结构。

集团公司下属子公司、控股公司、参股公司较多,业务经营可能集中在一个行业,也可能分布在多个行业。单一化集团公司可以采用集中管控模式,

充分发挥集团公司整体的资源优势和管理优势,降低管理成本;多元化集团公司可以采用强内审模式或垂直管控模式,给下属企业更多的财务决策自主权,

以服务于企业的实际经营业务。

。集团组建方式。目前我国企业集团的组建方式主要有三种:第一种是通过公司之间的兼并重组、收购、股权交易等形成的集团公司;第二种是政府主导下的“拉郎配”式的组建方式,

主要体现的是政府意志,形成的大多是由同行业公司组成的松散型集团公司;第三种是政府行业主管部门转制形成的集团公司。集团公司的组建方式对财务管控模式会产生一定的影响。在第二种方式下,

集团公司很难实施财务集中管控模式;在第三种方式下,集团公司一般不会采用强内审模式。

。集团股权结构。

集团公司股权结构比较复杂,一般包括子公司、联营公司、合营公司和参股公司等。对于控股子公司,集团公司可以采用集中管控模式或垂直管控模式;

对其他关联公司,则采用分权式管控模式,

即强内审模式较为适宜。

。集团管理水平。集团公司采用哪种财务管控模式,与管理制度健全与否,管理者的素质、层次以及管理水平息息相关。如果管理制度不完善,

制度执行力度不够,管理水平尚处于低层次,

集团公司应该考虑采用集中管控或者垂直管控模式,借以加强集团整体的营运水平和能力,并有效控制风险。

集团公司采用哪种财务管控模式,要根据自身经营管理的特点以及三种模式的优劣来进行选择。但无论采用哪种模式,

根本的出发点是要提升集团公司整体管理的效率和经济效益,

降低经营风险和财务风险,实现企业价值或者股东财富最大化。

(作者为博士研究生、)

参考文献

[]白万钢。集团管控之财务管控[]。北京:中国发展出版社,。

[]董梅,

吕潇颖,肖雪。大型企业实施会计集中核算对财务管理的影响及对策[]。会计之友,():。

[]黄妙红。电网企业财务管控模式研究[]。会计之友,():。

[]范松林。公司快速扩张下的财务管控十大手段[]。新会计,

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[]程群。企业集团财务管控模式探讨[]。商业经济,