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确定目标是置顶工作方案的重要环节。在公司计划开展某项工作的时候,我们需要为领导提供多种工作方案。优秀的方案都具备一些什么特点呢?

又该怎么写呢?下面是爱岗敬业的小编山仔帮家人们整理的薪酬绩效工作总结优秀篇,欢迎阅读。

一、绩效考核总则

为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。

以提高员工的积极性,提高工作效率为出发点,且便于考核,制定此绩考核方案

工资=基本工资+岗位工资部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)

部门考核系高一作文数以公司总产量为根本,

根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础,结合结算部门实际情况确定此考核系数。

岗位工资:根据岗位工资制定办法,

结合公司实际情况确定。(暂定)

岗位工资分为:图纸计算岗位工资、结算岗位工资。(暂定)

二、主要工作完成计划

、图纸计算量=(暂定)万方/人。月(以整个工程为考核对象-图纸计算报表为依据)

、结算量(含小票和图纸结算)=(暂定).万方/人。月(以签字或盖章结算单为依据)

①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算,

图纸结算等一切事宜,直至工程停供且结算完毕为止;

②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析,

出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程,不是由同一个人负责的,

由图纸结算员对过程盈亏对比分析,查找原因,或指定其他人员。

(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占%的权重,对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)

③目前在岗人员人,结算部长人、助理人,统计人,

结算员人;

公司产量目标万方,

结算员人均产量万方/个月/个人=.万方/月。人

例如王某个人图纸计算量=万方结算量=.万方,

月工资见绩效考核分析表。

三、绩效考核实施细则

、工资浮动比较大

()月绩效差额幅度大:是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多,以及回款方式不同而变化,

当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大;

()各结算员的绩效差额幅度大,由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例,

避免幅度差过大。

、图纸计算量考核

()图纸计算考核(准确性),

可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况,

或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确北京烤鸭作文凿,

给予惩罚,降低个月图纸计算月岗位工资元(并作为岗位工资考核的依据之一);对于无意计算错误,

在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差,但未亏方,按无意计算错误扣除;

若导致出现亏方,按故意计算错误降低月岗位工资个月,

(并作为岗位工资考核的依据之一)。

()图纸结算改为小票结算,应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据,结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长,逾期未提交的‘按无或放弃图纸计算绩效考虑。

()图纸考核对象(单位),图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量(或合同规定范围全部砼量)作为考核对象,既必须全部计算完一个工程所有混凝土量,才能作为考核依据,否则不予以考核。

对于工程比较大划分范围的工程,按所划分的单个范围作为考核对象。

()图纸计算范围,

按合同约定计算,无合同或合同无约定或约定不明确,由部长与业务员确定之后再计算。(原则上只计算主体结构,二次结构另行考虑)

()图纸计算时间,

应在工程施工前计算,原则上图纸计算进度应超前工程施工进度,做到提前预控,尤其是筏板等隐蔽工程。

对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的,由图纸送达负责人对该进度以前的隐蔽工程的不能及时对比造成的后果负责,但结算员应将之前的混凝土量及时计算,且做盈亏分析表,

若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。

、结算量的考核

()结算包括图纸结算量和小票结算量,结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。

考核时间为部长签收结算单当月时间。

()按小票结算时间,应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的,

造成不能及时回款的,降低当月结算月岗位工资元(并作为岗位工资考核的依据之一)

()按小票结算已出(已考核)结算丑石读后感单错误需改签的,改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量(当月或次月),改后数量变大的不再考核。

给公司造成损失的追究相关责任人。

、公司总产量目标

公司总产量目标见公司文件。

、图纸工程量目标

图纸工程量目标由结算部长根据上年结算方式情况及根据市场情况预计应该能达到的数量作为依据,由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。

、绩效考核目的预期目标:

制订绩效考核标准,

以增进考核之客观与公平性,

并达最佳之激励效果。

对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

。了解员工对公司的贡献。

。为员工的薪酬决策提供依据。

。提高员工对公司管理制度的满意度。

。激发员工的积极性、主动性和创造性,

提高员工基本素质和工作效能。

。为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。

、绩效考核对象

公司全体在职员工,但以下情况暂不纳入考核范围:

()尚未转正的员工及见习员工。

()月出勤未达到%以上的员工不列为考核的对象。

、绩效考核成员构成

()绩效考核人员。

绩效考核小组由四人组成,主体考核者(员工的直接上级)负责评分,考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。

()总经理保留对评估结果的建议权,

并参与绩效考核相关会议,

提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

()绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准,

做到与被考核人的及时沟通,公正完成考核工作。

、绩效考核内容

主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度,品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。

、绩效考核周期

()考核每月开展一次,考核时间为次月的日之前完成,完成后交由人资部。

()收集考核数据:每月日—日之间,由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。

()考核实施:次月日之前,

绩效考核人根据所收集的数据,完成被考核人的考核。

()绩效考核复核:次月日之前,复评人员将完成考核结果。

()提交考核表格:每月日,

绩效考核小组将确认后的`考核结果提交公司人资部。

()核算薪酬:人资部提供员工考核评分数据给财务部,由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

()整理考核资料:人资部负责考核结果整理归类。

、绩效具体记录

各部门经理或负责人平时应针对考核项目,

查核所属人员之工作表现,并随时记录其优劣事迹,

作为考绩评核时之重要依据。

、考绩等级设限规定

()当月有下列情形之一者,考绩不得列为优等

。有旷工记录者;

。有记过记录者;

。事假超过天或病假超过天者。

()当月有下列情形之一者,考绩不得列为良等

。有旷工记录者;

。有记过记录者;

。事假超过天或病假超过天者。

()应加减:

、应加:通报表扬次加分,

嘉奖次加分,记功次加分,

记大功次加分;

、应扣:警告次扣分,通报批评次扣分,记过次扣分,记大过次扣分

、应扣:迟到早退一次扣分,

旷工一次扣分,

连续旷工天以上的可除名。

、应加:全勤加分,合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。

、各部门采购物品前要掌握市场采购价,学会询价、核价,

低于市场价的要予以适当加分奖励,超出市场价的要酌情予以扣分。

零容忍行为:

、严重诋毁公司形象。

、贪污和吃回扣。

、泄露公司机密。一旦发现,除名或追究法律责任,其他严重违反公司制度和规定的行为,按相关制度或规定处理记过。

发生上述行为者,实行考核一票否决制,

即可直接确定为不合格。

个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户(服务对象)类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处罚类指标得分

个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次,对应分值如下:分以上为优秀,分以上为良好,分及以上为合格,分以下为不合格。

、绩效考评等作业

()人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』,发给各部门经理实施评分等作业,并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;

由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。

()由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。

()评等之结果,人资除审查外并应予保密与建档管理,

以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。

、工资核算方法

()员工绩效考核评分达到分者,

只能拿基本岗位工资全额,无绩效工资;绩效考核评分等于及高于分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;

员工绩效考核评分低于分者:第一次予以书面警告,第二次予严重警告,并考虑予以降职或劝退。

试用期员工不参加考核,待转正后再行考核。

()考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高%;连续六次优秀以上的,可晋升一级职位工资;

整个年度被评为优秀的,可提升一级职位。

、绩效工资核定程序

()由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;

()由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况;

()由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表;

()由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表;

()人资部依据汇总数据资料,测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分;

()绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩,经公司领导审批后予以兑现。

、绩效考核其他规定

()每个部门月初把工作计划表交给人资部,下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核:工作完成率、工作差错率,成本控制率等,(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)

()各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则,

如有舞私隐蔽的,如果发现要视情节进行相应处理,可记小过或大过。

()对于绩效不佳之人员,主管应了解其真正原因,进而从旁协助辅导,安排相关培训或训练以改善绩效。

、负责公司财务分析及日常数据管理,

根据集团及经营单元要求输出各项财务分析报表,

如经营报表、管理报表、年度预、决算报表等;

、业务,负责公司物流及供应链业务日常经营支持,负责业财一体系统数据的财务审核,

同时出具业务小核算报表;

、配合集团财务共享中心做好集中核算的前端的配合工作,关注财务核算准确性;

、财务共享、成本费用报销的财务初审工作;

、财税模式落地后的财务服务工作(客户财务咨询等相关财务专业服务工作)。

时光飞逝,本人于年月日担任天然气分公司新市区管理站人事主管一职,至今在这里工作已近半年,

在单位领导的帮助带领下,

以及同事的支持协助下,自己积极努力,顺利地完成了下半年的工作。有进步也有不足,为使年有更好的借鉴和指导,

现将我入职以来的工作总结如下。

一、主要工作业绩

(一)学习制度,规范工作流程

自入职以来,首先严格要求自己,

摆正工作位置,

时刻保持“谦虚、谨慎、律己”工作态度。

并对公司相关人事管理制度进行学习,充分了解掌握制度内容,

同时对公司相关流程规范进行了解掌握。为人事管理工作做好基础。

(二)了解人员结构,完善人事档案管理

了解本管理站的人员情况,

了解科室人员配置及各岗位业务内容与职责,及时更新整理员工信息资料,对照公司岗位编制调整管理站员工变动情况,

按月向分公司编制提报本管理站的《花名册》、《定岗定编表》及《人员异动表》。并陆续为名劳务派遣员工与名新入职员工办理转正与劳动合同签订工作。

(三)薪酬福利管理

按照分公司要求,按月及时进行工资表、月报造册提报工作。严格执行相关薪资管理办法,

准确认真完成劳务派遣工资、计件工资计算。并做好工资条的发放工作与员工薪酬问题解释工作,使得员工存在的疑惑得到及时解答,保障员工工作热情。

按要求完成第三季度、第四季度安保值班、加班费、通讯费的统计造册工作。完成新入职员工计件工资计算培训工作,使其了解工资构成,

鼓励其在今后工作中多劳多得。完成年高温费、采暖费造册贴票工作。完成员工生日福利发放、体检安排等工作。

(四)规范员工考勤管理

按照公司考勤管理办法及请休假审批办理流程,严格审查各科室考勤登记与管理情况,

定时检查各科室是否存在虚报考勤、拖延考勤登记的情况,

对月末考勤进行严格核实,

并监督各科室严格登记员工调休、值班、加班等情况。

严格执行员工带薪年休假的审批、台帐登记工作,严格执行员工婚丧假、病假核实审批工作。

对请休假不办手续、手续不完整的,

及时督促补办或予以处罚。

(五)绩效管理

严格落实绩效考核办法,

协助、督促各个科室、班组管理人员做好第三季度、第四季度人员人事评价工作,

坚持公平客观、实事求是的考核原则,从工作业绩,工作态度等多层面进行考核,做好考核结果的反馈与沟通,

加强员工对考核的认识,以鼓励增强员工自信心和提高业务能力为目的。

为管理站进一步合理开发利用人力资源,提高管理水平做好基础。对考核资料做统一管理保存,对考核成绩分析汇总形成台帐进行提报、保存。

(六)员工社保办理

自入职以来,

完成了员工王瑞平的工伤认定申请、伤残等级认定申请、工伤费用审核报销工作。完成员工巴哈尔古丽、何新安、窦虎、孙明的伤残等级认定申请、工伤费用审核报销工作。

并经过多次往返社保局,现已熟悉了解工伤申请报销等工作的具体流程与需要的材料。同时为员工做好社保相关问题的解答工作,方便员工医疗报销、一卡通办理等事宜。

(七)人员需求与培养

提高对管理站新入职员工、年轻员工的关注与重视,加强对其的培养与锻炼,使其在实践中不断学习专业技能,提高自身素质,

尽快成为管理站的中坚力量。在了解管理站各科室业务情况与人员情况的基础上,加强与各科室领导的沟通,协助其完成年管理站人员需求计划的申报与岗位调整工作,同时为年管理站组织机调整做以充分准备。

为管理站人员优化配置、人才培养工作做好基础。

(八)其他工作

督促各科室严格按照公司要求,积极完成班组安全培训、安全标准化建设工作。

二、存在的问题和改进措施

在过去的四个月中,各项工作虽然取得了一些成绩,但也存在着许多不足,

我将积极努力改正不足,做好今后的工作:

(一)工作态度方面

由于我本身经验不足,做事常粗心大意,

导致在工作中总会出些小差错,

加上做事考虑的不够全面,所以我需要在以后的工作中、生活中,更加仔细、认真才能保证减少工作中的失误。

所谓细节决定成败,今后必将注重细节,

脚踏实地,踏踏实实做好每件事。

(二)办事效率方面

思想上认识明确,

行动上当然有所表现,工作效率对每件工作都很重要。但我之所以把办事效率单独作为一条来总结,

是因为工作效率对我这方面工作非常重要,有的事情是高效率才能彰显它的价值和意义,例如按时提报的工资表,考核表等,

一旦工作效率低造成提报延误,将影响到上级公司的工作安排。为提高工作效率,

今后我将加强与分公司的沟通联系,加强同事间的默契,并按周做好工作计划与安排,日常性工作未雨绸缪,

偶发性事情高效解决。确保今后的工作不受影响或少受影响。

(三)主动性方面

经过近半年的学习与锻炼,

明白许多工作只有积极主动,

才能从容自如,要不然会疲于奔命,忙于应付。份内之事,

不要领导交办,

更不要领导催办。领导交办的事,

不推不拖,各部门和个人的事情同样不推委、不敷衍,能解决及时解决,

不能解决及时汇报。同时做好上传下达工作,积极配合各部门完成日常工作。

(四)专业素质方面

管理工作中要求的是细致化、流程化、标准化,

对各项工作流程、标准要求熟练掌握,

今后将积极学习燃气集团的文化、精神、规章制度和管理模式,严格遵循公司规章制度,

努力提高自身专业素质,

管理技巧,认真履行职责,进一步完善管理站绩效考核、人才培养体系,

进一步优化人员配置,积极协助各科室做好员工培训活动,协助经理制定适应于管理站发展的新措施、新规定、新办法,进一步提高管理站管理水平。

三、工作建议与展望

在这半年的工作中不断的摸索,

不断的积累经验。所以无论是在个人的做人方面还是在工作能力上都有了很大的提升,同时对管理站有了初步的了解,现将自己对工作中的一些建议汇报如下,

谨供领导参考:

(一)严格组织机构调整、人事调整流程与发文

随着公司的不断发展,各管理站的业务、人员不断增加,组织架构与人员不断调整优化,管理站内的部门更名、兼并、撤销,

人事职务任免、调拨,都应当严格遵守公司相关工作制度与流程,

严格办理交接、审批等程序,并及时通过书面通知通告等发文形式对各站、管理站各部门予以传达告知。

避免调整过程中业务交接不清,信息不对称等问题出现,给工作带来不变。

(二)完善统一文档编制管理

由于公司的不断发展,组织机构不断扩大,

各分公司、各管理站、各职能处室间业务往来、业务对接十分平凡,由于部分文件、表格形式的不统一,造成一些业务传递,

对接过程的不统一,使得一些事物办理过程变得复杂,效率低下。

望公司加强这一方面管理,统一完善文档的编制与标准化管理,优化业务对接流程,同时加强无纸化办公的建设与投入。

(三)加强业务交流与学习

员工的学习进步不一定只局限于集中授课的’培训形式,所谓“三人行必有我师”,每个人所擅长的领域必从在差异,

如果通过一些活动,彼此间得到探讨与交流,

不仅能够相互学习,提高业务水平,同时增进员工之间的感情交流,

加强团队意识,培养彼此默契,以此提高工作效率。

(四)重视员工培养、人才储备

管理站人员结构的参差不齐,

老员工占据大多数,管理站平均年龄偏大,随着管理站的不断壮大,这些老员工、老技术骨干已显力量单薄,如果不通过有效的人才培养体系,

不加强年轻员工的学习培养,

那么年轻员工不能够迅速成长起来,管理站将面临技术人才“断层”的局面。

(五)完善绩效考核与激励

绩效考核不能很好的落实,考核过程中不能客观准确的给予员工评价,

一些老员工思想上的惰性逐渐体现出来,严重影响团队士气,破坏管理氛围,使得管理站一些工作严重受到影响。

建议公司加强绩效考核频次,加强岗位职责学习,

完善细化岗位绩效考核指标,严格兑现考核结果。同时明确员工奖惩激励办法,提高员工工作积极性。

建议管理站之间增加一些技术比武等活动,既能提高员工技能,加强团队意识,又能实现员工激励。

(六)完善薪酬制度,

提高企业内部公平

员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性,更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。内部的不公平性对员工的伤害最大。所谓“不患寡而患不均”,

希望进一步完善薪酬管理制度,减少或避免员工入职时间差带来薪酬上的巨大差异,同岗位工种间薪酬上的巨大差异。

年我将不断的学习进步,

严格要求自己,在实践中不断的积累与提高,在工作中取得更好的成绩。

最后,

诚恳的感谢公司给予我发挥特长、学习进步的机会,愿公司的明天更美好。

、制作公司每月的工资、劳务、人力服务公司的各类报表,

按时发放工资和各种人力费用;

、薪酬数据分析及统计等工作,按时完成人工成本、人工费用的分析报告;

、员工各类人事手续办理,包括员工入转调离转手续办理;

、负责五险一金所有相关业务,包括与人力服务公司和社保中心、公积金中心相关对接工作;

、管理公司员工人事档案资料并及时更新,

及时提供相关数据报表;

、负责公司绩效的推进及落地执行;

、管理福利体系的日常事务;

、按时完成其他相关工作任务。

通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后,了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩,

重在奖励个人的工作绩效,给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后,这种制度的“双面刃”效应也日渐显现,不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。

主要原因有以下方面:

。有损团队精神,

员工间合作水平低,易引发不良竞争。

个人绩效薪酬制度的致命弱点是,它没有关注合作的极端重要性,有损于企业一直倡导的团队精神。同时,企业也会变成一个松散的系统,

每个人只寻求达到自己的最佳业绩,而忽视了作为整体的企业利益。

。奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标,只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作,

而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。

。鼓励员工注重短期效益,损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的是可量化的绩效,如销售量、销售收入、产量等,

将之与员工薪酬挂钩,而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。

。“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高,

从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。

实际上,

个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的,但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)—般都没有可以衡量的物质产出,对从事这类“知识型工作”的员工个人来说,每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密,

因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。

。设计、变动绩效衡量标准时,会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时,企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准,

但容易引起员工的不满和反对,企业应当做好员工的思想说服工作。而且,一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化,

可能会抵制引进新技术的尝试。

一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势,也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。

杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。

。可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产,进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的,

容易造成短期行为,而不利于高水平科研成果的‘出现。

。单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备,或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

。增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关,而其本身又具有可变性,

不像职位薪酬那么明确,因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执,如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。

。从根本上说,对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。

绩效薪酬设计主要包括三个方面:设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;

设计绩效与薪酬之间的联系。其中,实际上前两方面都是绩效考评工作,

后一项才直接与薪酬管理有关,可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。

威廉。。默瑟咨询公司的一项实证调查研究也表明:在对调查做出回答的企业中,有%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里,

它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。

但是,其中有%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智,

%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。

这一调查结果,莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。

实际上,企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统,包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。

这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要,

但与这些因素相比,其作用是很小的。

因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上,即“检查过程而不是责备个人”。

我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢?”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责,而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。

在绩效薪酬制度上,也要关注系统,

关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响,必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致,与企业的中长期利益相一致,并且与其他经营活动相协调,而不能仅仅关注个人的业绩。

在薪酬概念上,不仅要重视外在的经济性薪酬,也要重视工作本身所具有的内在薪酬,

即所谓“整体薪酬”的思想。这样,通过转换视角,关注系统,

强调整体优化,必将改变管理者的生活,改变整个组织部门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,

极大地激励了员工的工作积极性和创新性,从而极大地提高企业的整体绩效。

职责描述:

、负责公司月度工资核算及发放,薪酬月报、季报、年报等报表编制;

、负责月度个人所得税申报及反馈、个税申报及个税补缴;

、负责审计监察意见书奖惩台帐建立及奖惩兑现;

、根据集团及区域绩效管理制度,结合公司需要,修订绩效规则并执行;

、设置绩效考核组织、核算员工绩效成绩并汇总,审核各部门员工个人计划,

季度部门绩效满意度评估流程的发起及结果汇总,

完成季度绩效考核结果的`评定与公示,绩效面谈及改进建议;

、领导交办的其他工作。

任职要求:

、本科及以上学历,年以上人力资源管理员工关系/绩效管理工作经验;

、大型房地产企业、制造业、零售行业、互联网企业相关工作背景优先;

、熟悉国家人事政策、法律和法规;对薪酬及绩效管理有一定认识,人力资源管理理论基础扎实。

、组织实施薪酬管理相关行业信息的收集整理,

为完善薪酬管理体系提供建议方案;

、建立并完善薪酬管理体系;

、制定薪酬管理制度及作业流程并主导实施;

、实施薪酬管理定期总结分析并出具分析报告;

、拟定员工年度薪资调整及奖金分配方案并组织实施;

、建立并晚上绩效管理体系;

、制定绩效管理制度及作业流程并主导实施;

、实施绩效考核定期总结分析并出具分析报告;

、督导各部门绩效考核的推进,发现异常及时协调处理。

为适应教育教学改革发展的需要,

充分发挥工资收入的激励机制,进一步挖掘学校内部潜力,充分调动和发挥教师积极性和创造性,

提高教师素质,优化教师队伍,强化岗位责任制。根据河北省人事厅、财政厅、教育厅《关于印发河北省义务教育学校绩效工资实施意见的通知》和《新市区义务教育学校绩效工资实施办法》文件精神,

结合我校实际,特制定我校奖励性绩效工资考核方案。

一、指导思想

以_为指导,

建立科学规范,

便于操作的教师奖励性绩效考核分配制度。激励教师爱岗敬业。建立科学规范的中小学收入分配机制,

有效推动学校的全面协调和可持续发展。

二、考核原则

。尊重规律、以人为本。尊重教育规律,

尊重教师的主体地位,

充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

。以德为先、注重实绩。

坚持德才兼备、以德为先,把师德放在首位;注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。

。激励先进、促进发展。建立竞争激励机制,鼓励教职工全身心投入工作,

引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。

。客观公正、简便易行。

坚持实事求是、民主公开,

科学合理、程序规范,讲求实效、力戒繁琐。

三、考核对象、时间

考核对象:在编在岗已聘的正式教职工。

实施时间:从__年月日起实施绩效考核兑现奖励性绩效工资。

四、考核内容

、校级领导绩效考核的主要内容包括履行《保定市中小学校长职业行为规范》、师德建设、学校发展、教育教学管理、教师专业发展、学生全面发展、落实“一比两率”等方面的实绩。

、教师绩效考核的主要内容是:履行《义务教育法》、《教师法》和《教育法》等法律法规规定的教师法定职责,以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩,

包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。

师德主要考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》的情况,特别是为人师表、爱岗敬业、关爱学生的情况。

、教育教学主要考核教师从事德育、教学、教育教学研究、教师专业发展的情况。德育工作是每个教师应尽的责任,

考核教师在课堂教学中实施德育的情况。教学工作重点考核教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果,

以及组织课外实践活动和参与教学管理的情况;对教学效果的考核,

主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据,引导教师关爱每个学生,特别是学习上有困难或品行上有偏差的学生。教育教学研究工作重点考核教师参与教学研究活动的情况。

、班主任是义务教育学校教育教学工作中的重要岗位。班主任的工作任务应作为教师教学工作量的重要组成部分,对班主任工作的考核,重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展的情况。

、其他教职工(包括管理人员、教辅人员和工勤人员)绩效考核的主要内容是:履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩,

包括服务教学、服务师生等方面的实绩。

五、考核细则

(一)班主任岗位津贴。

按文体教育局规定,采取固定数额加量化设立班主任津贴,

具体标准:各校根据班容量大小自行确定,

最高不超过元(局方案)。

班主任津贴月末统计,下月月初发放上月津贴。

、具体标准

人数津贴

固定部分量化部分

人以下

-

-

-

-

-

人以上

、发放办法

()固定部分

班主任津贴固定部分参照班主任的出勤情况,班主任缺勤天数的津贴部分需扣除,

补发给代理班主任。具体的计算方法为:

第一章总则

第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于:

、考察员工的工作绩效;

、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

、了解、评估员工工作态度与能力;

、作为员工培训与发展的参考;

、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。

第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,

必须妥善保管。

第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,

牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:

、员工的业绩就是管理者的业绩;

、各级管理者是员工责任的最终承担者;

、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;

、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,

各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,

其基本程序为:

第二条:制定绩效目标:

、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望,确定当月(或考核周期)工作目标;

、部门负责人的考核内容包括:

.。部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;

(此项权重为%)

.。部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为%)

.。追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为%)

.。部门管理与改进状况的考核;(此项权重为%)

.。培训管理的考核。(此项权重为%)

.。现场管理的考核。

(此项权重为%)

.。其他任务的考核。

(此项权重为%)

.。责任事故的考核:实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

.。假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。

各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。

、各部门考核表见附后。

第三条:建立工作期望:

、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级部门负责人和上级主管领导,

在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;

、沟通的基本内容包括:

.。期望员工达到的业绩标准;

.。衡量业绩的方法和手段;

.。实现业绩的主要控制点;

.。管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;

.。出现意外情况的处理方式;

.。员工个人发展与改进要点与指导等。

、在沟通的基础上,双方共同完成工作业绩。

第四条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,

并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现,如实随时记录在“行为指导记录”中,以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条:各级主管领导在考核时,必须依据客观事实进行评价,

尽量避免主观,

同时做好评价记录,以便进行考核面谈。

第六条:在考核结束后,各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于:

、肯定业绩,

指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,

并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;

、在面谈交流互动过程中,确定下月(或考核周期)的各项工作目标

第七条:考核的结果,

采用个人自评,

上级主管领导考评,报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

第八条:绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要),

呈报总经理核准,

财务部门按核准后的考核结果执行。

第九条:考核资料必须严格管理,

一经考核结束,部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

第十条:任何员工对自己的考核结果不满,可以在一周内向上一级主管投诉,

接到投诉的主管领导,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第二章考核结果的应用

第一条:公司本着公正、客观的。原则,

应用考核结果。

第二条:月度考核总分分,划分为四个等级

级绩效工资:优秀(称职)考核得分分以上

级绩效工资:良好(比较称职)考核得分---分

级绩效工资:中(基本称职)考核得分―分

级绩效工资:差(不称职)考核得分分以下

注:月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

考核结果按以上等级享受绩效工资,部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。

第三条:不良事故。

当月发生重大责任事故一起,造成经济损失在元以上时,否决总分分;当月发生一起一般责任事故,造成经济损失在---元的,

否决总分分;当月发生一起轻微责任事故,

造成经济损失在―元的,

否决总分分。

第四条:考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:

、月度绩效工资的确认;

、年度奖金的分配;

、晋职资格的确认;

、培训资格的确认;

、其他资格的确认。

第五条:月度考核成绩的关系为:

、月度考核不称职的员工,免当月绩效工资;

、连续三次考核不称职者,警告处理;

、累积四次考核不称职者,降一级处理;

、累积五次考核不称职者,

劝退并降二级处理;

、其他考核等级的享受标准,

参见《薪酬管理制度》;

第六条:年度奖金的关系为:

、年内考核三次不称职者,为当年度考核不称职,

免年度奖;

、连续两年考核不称职者,

辞退;

、其他考核等级的享受标准,见《薪酬管理制度》。

第七条:晋职资格的关系为:

、年度考核不称职者,

免晋职;

、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者,有晋职资格;

、累积五次月度考核成绩为优秀者,可晋职;

第八条:培训资格的确认:

、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训,由各级主管根据考核结果提出,经部门汇总后报人力资源部统一安排;

、凡涉及员工职业发展能力培养,

由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告,报人力资源部,

以便编制单独的职业培训计划。

、部长及部长以上人员的脱产培训条件,见相关管理制度。

第九条:凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的,

按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时,均实行单项否决,取消绩效工资并予以辞退。

第三章附则

第一条:本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条:本规定的解释权在人事管理部门。

第三条:本规定由总经理核准。自颁布之日起生效,

修改时亦同。

一、设计薪酬方案的原则

(一)公司人力资源部拟定薪资方案,报公司管理层讨论,经批准后实施。

(二)薪资方案包括如下内容:

、具有明确的目的性

建立具有竞争力的薪酬制度,

充分利用和发挥薪资的杠杆作用,

激励员工的工作积极性,引进人才,留住人才。

、薪酬给付的合理性

薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润的增长速度。符合国家及地方法令的规定。

根据员工工作贡献决定员工薪资水平,同时参考社会物价指数、公司支付能力、市场同岗位水平。

、薪酬设计的简单可行性

原则上薪资管理制度、流程、操作尽量简单,

以减少理解困难、操作失误和管理成本。

、薪酬设计的公开性和保密性

有关薪酬的制度和标准,要对员工进行讲解和介绍。但员工的薪酬数据应保密,本人和薪资管理者均不得对外泄露。

二、薪酬制度实施管理

(一)确定薪资结构

、公司实行结构制薪酬,

即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分构成,具体构成及构成标准跟随当年度公司薪酬管理政策。公司与员工约定工作金额,

为薪酬总金额,即各部分累计和。

、员工在职期间的日工资发放标准为:薪酬总额÷天。

、工资结合日常考勤管理核算。

(二)确定薪资标准

、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准。

、新录用员工薪资标准的确定

()新录用的员工,

按照相关程序办理,由部门负责人按下列情况初步提出薪资标准:招聘岗位的技能要求、应聘者的专业知识、应聘者的受教育程度、应聘者的同岗位工作经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位的薪资水平范围等。

()人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后确定新员工的薪资标准。

()新员工试用期工资按其转正后薪资标准的%发放。

、人力资源部根据预算方案及公司薪资体系确认员工薪资水平,范围内的予以审批并执行。超出预算和不符合公司薪资体系的报经批准后执行。

三、薪酬变动执行标准

(一)薪资异动

、员工调动进行薪资调整。

按照相关程序填写《职务薪酬变更审批表》,

按流程审批通过后执行。

并存于本人员工档案备查。

、年度薪资调整:公司每年月份,对公司的薪酬水平进行回顾,并根据公司业绩指标完成情况,当期人力成本率额度,

薪酬竞争力水平及员工的实际绩效表现,确定年度调薪方案。

、具有以下情况的不在调整之列:入职不满个月;

缺勤累计达到个月以上者;

受严重过失处分者;调薪当月办理离职手续者;

薪资水平已达到所在职级最高等级者;业务线不盈利或者盈利情况不达公司要求的。

、特别调薪

特别调薪需结合公司经营发展实际情况按照实际需求提出特别申请,

经特别批准的员工可进行薪资调整。

(二)薪资计算期及发薪日

、计薪周期为自然月,即每月日至本月最后一天,每月日前公司向员工支付上月薪酬,

如遇节假日可以顺延发放或者提前支付;公司有义务代扣代缴个人所得税及其他法定代扣缴行为;

、调薪员工按照调薪流程办理完调薪手续后,

依据调薪时间在规定的发薪日统一发薪。

、离职员工按照离职流程办理完调离手续后,根据其出勤情况在规定的发薪日统一结算。

四、员工福利及假期工资

、工作日公司给予员工补助,标准为:元/人/月,按当月的实际出勤天数核算,

在次月的工资里统一发放。

、法定假:公司员工每年享有元旦、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、十一国庆节、春节法定带薪假期。

、年休假:按照公司规定休假

、婚假、产假、丧假、工资按正常发放

、事假:事假最小请假时长为小时,

超过小时的以小时为单位累计,并按实际请假小时扣除全额工资。

、病假:

()病假最小请假时长为小时,超过小时的以小时为单位累计。

()月累计病假超过天,或年累计病假超过个月,不享受当年年终福利奖金。

()劳动者因病或者非因工负伤停止工作进行治疗,

根据国家规定支付病假工资标准:北京;

病假工资按实际请假时长扣除%基本工资;上海;

①工龄不满年的,

病假工资按请假时长的%扣除;

②工龄满年不满年的,病假工资按请假时长的%扣除;

③工龄满年不满年的,病假工资按请假时长的%扣除;

④工龄满年不满年的,病假工资按请假时长的%扣除;

广州;病假工资按请假时长的%扣除;

()劳动者患病或者非因工负伤公司根据员工实际参加工作年限和在本单位工作年限给予个月到个月的医疗期。医疗期,

根据国家规定按照当地最低工资标准的%计放。

五、绩效管理

(一)绩效管理体系的适用范围绩效管理体系适用于全体员工。

(二)绩效管理的周期

绩效管理循环将以年度为一个完整循环周期,在年度周期内,

根据人员岗位、职级、业务特设置考核周期,具体详见各部门对应的绩效规定。

(三)绩效管理权限

公司的绩效管理体系将采用层层分解、双重管理的管理方法,基本原则如下:

员工的绩效目标制定、绩效合同签订及绩效评估由直属部门负责人直接负责,隔级上级作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程;

双线汇报的人员根据事前确定的虚线实线比例进行考核权重划分;

(四)绩效评估的流程

上级评定→员工自评→信息收集总结→归档保存及结果应用→结果调整确认→绩效沟通

(五)绩效等级

工作绩效划分为五个等级,同一部门内各工作绩效等级与能力等级的人数分布需符合等级分布要求,

分布比例以具体绩效方案规定为准。

(六)异常考勤对绩效考核的影响

入职、离职、异动等异常考勤的绩效核算方法根据薪酬核算及绩效相关规定执行。

人力资源管理工作在夯实基础工作、稳步推进的前提下,

对关键点业务流程进行再次梳理,进一步关于效益与效率,

从全方位的角度审视工作,以维护企业利益为中心,坚持以人为本,

以最大限度满足员工的合理需求为出发点,力求使各项工作更科学,更完善。

一、紧跟银行相关政策,

为员工谋福利

为保障员工个人工资账户资金安全,全员更换芯片卡经与肇东建行银行充分沟通,实现由员工个人零散开卡转变为公司统一批量开卡,同时申请减免员工开卡费及使用年费。为确保员工基础信息的准备性,

先从现有系统中导出员工姓名、身份证号等基础信息,

再由各部门、处室、车间指定专人负责与每位员工核实信息,为全面通过银行的身份审核及取暖补贴核销等其他人力资源工作提供更详实的基础信息支持;在确保录入员工工资卡账号的准确性,

采用逐个部门分批录入,多重核对,分批发放的工作方式。

节省开卡费用元/人,年费元/人/年,年,人,

共计为.万元。

二、员工关系管理的精细化操作

()、全面解读劳动能力鉴定相关规定,为员工争取相关待遇。

从休假记录中查找初步符合参加劳动能力鉴定的人员(刘洪权、刘晓辉、庄绪龙、任连波、刘影等人)进行病情了解,为其参加劳动能力鉴定争取机会,同时协助这些人员组织劳动能力鉴定的相关材料,为其通过劳动能力鉴定、提前享受退休待遇做充分的准备工作,

确保通过组织对非因工负伤人员的劳动能力鉴定,把因病不能上岗工作人员纳入社会保障范围,为员工谋福利,减轻企业负担。

()、充分利用失业保险及养老保障政策,

帮助年龄达到周岁以上且无档案的女工平稳退出工作岗位。

紧跟社保退休政策变化,适时调整因档案与身份证不符,

不能及时办理退休员,同时在岗工作不能参加工伤保险,存在用工风险。

本着安全用工,又保障员工利益的前提下,

充分发挥保险的作用,协议达成:此类人员退休岗位,转为个体参加养老保险,公司为其办理失业保险待遇的相关手续,按月领取失业金。

同时公司经征得缓化市人保局关于此类人员的退休政策,自月起为此类人员办理退休申报。本年度共计协调处理此类人员人,累计为员工创收入万元,为公司解决用工风险的同时,

减少用工成本约万元。

三、承接事业部考核工作,促进绩效提升

根据事业部提出管理的创新举措,

领悟其工作实质,吸收、采纳其精髓,与公司的管理实际相结合,

将原有的绩效考核体系与评价体系有机结合,制定公司推行方案及相关评价标准,

确保考核管理工作稳步进行的同时,有计划有步骤的推进工作。

继续深化“有效益有奖励”的考核原则,关注各车间的重点考核指标,单独考核,兼顾车间内部与各车间之间的效益与发放水平,

系统权衡,有据发放。为预防生产异常情况带来的奖金不均均衡的风险,

各车间奖金当月水平超过同期的,要单独截留,以丰补欠;

加强对各部门、车间三级分配的监管和控制,

规定在公司效益达标的情况下,员工的奖金水平原则上不低于同期奖金水平,

着重关注管理人员承担相应考核责任的落实。

四、优化薪酬管理,适时提高员工收入,做好数据统计分析

明确各部门薪酬制作职责,

加大审核力度,保证数据准确、及时发放;将岗位分析,

减少编制的部分薪酬额度适时增加到员工的收入,

强化数据分析,为管理提供支持。

根据事业部人力资源部要求,

及时填报完成人力资源月度报表,国资委工资总额执行情况季度报表,

中国粮油人力资源管理季度报表及及事业部薪酬调研相关报表。

根据不同的报表要求,不同的统计口径,组财务管理部及酿酒公司及时填报。

五、关注员工健康,细化体检工作

在稳步实施体检工作的前提下,工作重心由关注结果,转变为即关注结果更加关注体检过程上来,跟踪体检工作全过程,

与体检医生保持顺畅的沟通,

及时为员工解答体检过程中提出的疑惑;体检结束后,

及时与体检医院联系领取体检结果,发放到工人手中,并对需要解释的体检报告申请由医院专家进行讲解,以达到事半功倍的’效果。

工作中存在的不足及改进措施

一、不足:对业务变化的预测掌握能力欠缺

改进措施:加强系统思考的能力,

从全方位的角度审视业务,通过以往经验积累提升业务的预测分析能力,

从而达到对业务的掌控。

二、不足:工作效率没有达到最好的状态

改进措施:提高工作效率,在有效的时间内用最有效的方式工作,

实现资源有效的利用及整合,保证工作的顺利、高效完成。

重点工作计划

一、绩效管理工作

继续推进工作,

促进公司绩效管理工作的提升。运用阿米巴的思想,以独立核算为基础,对组织业绩管理和业绩评价来衡量员工贡献,

促进员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者,深化绩效考核工作,实现全面绩效管理。

二、薪酬管理工作

通过全面的薪酬调研,数据统计分析,

对薪酬体系进行梳理,根据物价等因素对薪酬水平有所微调。运用预算总额控制的思想,力求更大限度的发挥薪酬的杠杆的调节作用,

进一步激发员工的工作热情,为完成年度预算目标而努力。

三、福利管理工作

根据员工需求,及时做好五险一金待遇的申报,

确保员工利益实现最大化;

针对常规的全员体检、取暖补贴发放等工作,本着耐心、细致、关注细节的角度去做实,

做好。

四、事业部报表工作

根据管理需要,对不同报表的关注角度,

对基础数据进行整理,

力求全而准,为管理提供强有力的支持。

绩效考核工作实施的过程主要包括考核计划、考核方式和考核结果的沟通反馈这几个方面,

下面是钢琴老师绩效考核方案,仅供参考。

根据《吴江市教育局关于义务教育学校教职工绩效考核的`指导意见》文件精神,制订思贤实验小学年教师奖励性绩效考核方案。

一、绩效考核及经费分配对象

奖励性绩效考核对象为按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校在编在岗的工作人员。

二、绩效考核经费组成情况

在局下拨绩效总额框架内进行考核分配,具体经费组成情况为:行政津贴(副校长津贴系数不在内)、教师综合考核经费、%的校长基金(用于教师加班等其他项目)、班主任津贴。另外骨干教师津贴由局直拨,不在上述绩效盘子内。

三、考核内容组成

(一)教师综合考核

、师表及教育教学规范考核(权重%)。

考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》及考核教师依法从教,

严格执行课程计划和省“五严要求”,

规范自身教育教学行为等情况。

、教学工作考核(权重%)。考核教师六认真工作质量,包括备课、上课、训练、质量、辅导等情况。

、教科研工作考核(权重%)。考核教师参与教育教学研究,促进专业发展等情况。

、出勤工作考核(权重%)。考核教师全学期出勤到岗情况,根据《吴江市义务教育学校绩效工资实施细则》有关精神和学校考勤制度规定进行考核。

、教学成果奖励(权重%)。考核教师在教育教学工作中取得的各类实绩,

包括个人业务评优、学生竞赛辅导、科研成果评比发表等方面成绩。

(二)班级工作考核

考核班主任(包括班辅导)在班级管理、学生教育、团队建设、家校联系等方面履行职责的情况。

(三)其它考核

按规定占区下拨奖励性绩效总量的%。主要用于发放教师完成正常工作以外的加班、代课、先进嘉奖、重大集体荣誉等项目费用。具体分别由相关职能科室统计并进行考核。此项考核如有余额则按绩效人数平均发放。

四、考核办法

、所有考核项目均由相关职能科室制订考核细则,

并组织实施进行考核。

、教师绩效考核每学期进行一次,全年进行两次考核后根据市下达奖励总额进行核算兑现。班级工作考核分月考核和学期综合考核进行。

、上述考核完成后如有多余金额则按绩效人数平均发放。

、学校成立教师绩效考核领导小组和工作小组,负责考核细则的制订和实施;教师对考核结果有不同意见,可以通过正常渠道向学校职能科室或学校行政及上级有关部门反映。

、教师绩效考核结果作为教师岗位聘任、职务晋升、培养培训、评优表彰等方面的重要依据。

本方案解释权属校长室,并从年月起实施。

经过全体员工的努力,

今年超额完成全年计划,各方面工作取得了可喜的成绩,为了鼓励员工在明年更加努力工作,创造更高的经济效益,

本公司拟对员工岗位工资进行调整。方案如下:

、调整外籍员工的岗位工资

外籍员工工作努力、富有成效,

为此拟对外籍员工等人,月岗位工资进行调整。即在原基础上增长%;等人按岗位工资的%进行增长,

以红包的形式折合人民币全年分两次发放。

、修改岗位工资标准

拟对现行的级档岗位工资标准进行修订,档金额由原元提高到元,

最低档由原元提高到元(试用期间的工资),试用个月后经考核合格,

岗位工资可确定为元。技术性较强的岗位试用期间的工资为元,经过个月试用考核合格后根据技术水平的高低其岗位工资可确定在~元之间。

对新招聘的具有领班以上职务的员工,

试用期间的岗位工资确定在档,个月试用合格后可调到各个职务的档。

、调整岗位工资方案

()此次调整岗位工资采取与淡季培训相结合的办法,由部门对员工进行考核。

对于在淡季培训中考核合格的员工,同时又属于调整岗位工资的范围,予以调整。但是对考核不合格的员工将延长个月后再进行考核,

合格后方可调整岗位工资,但不予补发。

()调整岗位工资的范围:在册、参加本公司淡季培训考核合格的正式员工。

()调整金额:

)副总经理月增资元,总经理助理(包括总监)月增资元,部门经理月增资元,部门副经理月增资元。对于在年工作中成绩突出的人员经总经理批准,

可调到相对应的档,对于不能胜任本职工作的人员经总经理批准,可调到相对应的档或不调。

)领班至主管人员的`岗位工资原则上调到各级别的档,

成绩突出的其岗位工资可调到档。对调到档、档岗位工资或不调的员工要严格控制,

经人力资源部审核后报中心领导批准。

)对受聘于本公司具有专业技术职称的员工,其岗位工资原则上调整为:

高级职称岗位工资元。

中级职称岗位工资元。

初级职称岗位工资元。

对具有专业职称同时又担任职务的人员其岗位工资可选择高金额。

)一般员工调整岗位工资按技术性较强和一般进行调整:

技术较强的岗位工资的调整由部门依据考核情况原则上调整为~元。

一般工程的员工,

根据工作成绩及表现,划分为三个档次来调整岗位工资:

一档:工作成绩优秀,调整金额为元。

二档:工作表现良好,调整金额为元。

三档:工作表现一般,调整金额为元。

调整岗位工资的比例为:调元的员工占%;调元的员工占%;调元的员工占%。

、调整岗位工资的具体安排

()淡季培训结束后,由部门对每名员工进行考核,填写《公司员工考核表》,部门经理提出具体意见及调整方案。

()由部门将调整方案报人力资源部进行审核。

()年日日,

经本公司总经理批准输入电脑,

同时补发年月~月的岗位工资差额。

如何打造快乐的积分绩效文化?如何令员工做价值、出结果?

如何实现企业的自行运转?如何令员工百分百达成企业目标?如何让员工为自己而做?如何真正实现员工与企业共赢、共同发展?

李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。

全绩效经常有老板、同行、朋友问我,哪些岗位要做绩效考核?绩效工资应该占工资标准的比重是多少?

我的看法是企业要考虑实现“全绩效”:

全员绩效:只要有价值的岗位都必须实行绩效管理

全面绩效:只要有价值的工作都必须实行绩效管理

全绩效不等于绩效主义。

绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。

将绩效与薪酬进行全面的融合,

以确保绩效的激励力度与驱动性。

全绩效同传统绩效模式相比,

在操作上具有以下特点:

、以价值、目标管理为核心;

、将职责按价值导向进行分割和定位;

、依此形成目标、计划;

、配以明确的薪酬或积分,

作为激励方向或评价标尺;

、通过检视、总结予以促进。

那么,

是什么?又称为“关键成功因子”(),是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与基本一致。但在操作上,

与则有根本性的差别。

的重要理念:

、决定岗位成就的只有少数的关键因素;

、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点;

、聚焦这些因素,

并视其为核心目标;

、每一个因素代表一份特定价值,

并与员工薪酬、晋升、奖励相关;

、复制与扩散,

让成功可持续。

的主要价值是什么?通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价值:

、将企业目标转化为员工目标

、将企业要员工做到转化为员工自己要做到

、将笼统的职责转化为清晰的价值

、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢

、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任

、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做

由于的主要价值更多地体现在与薪酬融合。

积分制管理

积分制管理是指把积分制度用于对人的管理,以积分来衡量人的自我价值,反映和考核人的综合表现,然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩,并向高分人群倾斜,

从而达到激励人的主观能动性,充分调动人的积极性。

积分制管理的定义:简单的说,就是用积分((奖分和扣分)对人的能力和综合表现进行全方位量化考核,并用软件记录和永久性使用。

下面通过关键词的解释,可以更加深刻的了解积分制管理。

、人的能力。人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的特长等等,

如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长,

还包括个人的特长,如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等,

这些都是员工自身拥有的,

是反映一个人能力大小的重要要素,员工只要具备这些要素,每个月都会得到一定数量的固定加分,也就是说,

员工所具备的才能,

一进入公司就可以通过积分被认可。

、综合表现。

人的能力和综合表现既有联系,又有差别,

因为有能力的人不一定都能表现,所以,

对一个人能力加分只是一部分,关键的还要考核他的表现。例如,

一个人在一个阶段时间内,

出了多少天勤,加了多少小时的班,创造了多少工作业绩,生产了多少产品,

做了多少好人好事,提了多少条建议,参加了哪些有益的活动,搞了哪些创新等等,一般来说,

综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。

、全方位量化。是指用积分对一个人实行°量化考核。如一个员工的思想状况、工作表现、业绩大小、责任心、事业心等等,

因为只有做到了全方位考核量化,其积分才能代表一个人的综合表现,才能被公司的全体员工及干部认可,才能与各种福利待遇挂钩。

、软件记录。积分管理虽然原理简单,

由于要形成一个管理体系,因而又成为非常复杂的管理工作。

但由于开发了“积分制管理软件”,又使复杂的工作变得十分简单,一部分固定积分由软件根据时间自动生成,同时,

日常的`大量扣分、奖分录入电脑后,软件自动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。一般来说,不需要设专职人员,

只需要配有兼职人员,一百人的公司,每天不超过一个小时的工作量,就可以完成全部的积分管理工作。

、永久性使用。积分录入个人账户后,

员工只要不离开公司,积分终身有效,使用后不减分不清零,

多次重复使用不作废。积分高的可以与涨工资挂钩,可以与买养老保险挂钩,可以参加出国旅游、国内旅游,

年终可以拿到高额奖金,可以外派公费培训,可以将积分转为干股,可以代买理财保险,可以享受到各种各样的福利待遇。

在积分制管理体系中,全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。实行这一方法的目的就是要激励员工,让优秀的员工不吃亏。

这一方法原理简单,效果非常之好。

湖北群艺就是靠这一套方法,全方位调动了员工的积极性,

只用了短短的五年时间,公司资产扩大了倍,

年收入增加了倍,创造了中小企业发展的奇迹。

如何实施目标计划

第一步:建立或。

第二步:将原来的计划模式进行修改,将计划与或进行关联。

第三步:关注没有计划的或,

这是改善的方向。

第四步:将月计划推导至周,每周进行检视、总结。

第五步:丰富行动计划,保证计划可以支持目标达成。

在很多大型企业、跨国企业,

必须设立两个委员会,一是预算委员会,

一是薪酬委员会。前者是大资源分配系统,

特别关注投资人的投入与回报;

后者是利益再分配系统,主要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。

做好预算,最基本可以实现两大价值:一是明确了各项目标,并使之做到系统的数据化;二是强化了内部管控,每个员工对各种支出都有责任与利益关系。

在企业管理中,老板很多是数据盲:①不懂看或不看报表,所以不知道企业真正赚或亏了多少钱;②不做预算管理,所以该花的钱不舍得花,

不该花的钱很随意花了;③不关注数据,所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策

目标成功之道——目标计划。

高效的目标管理必须做到四大要素:

()文化。

做目标一定要团队齐心,团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。

()检视。

员工只做公司检视的事情,必须检视到位,关注过程与细节。

()计划。没有行动计划,目标就是空谈和梦想,而且计划要细到周、日。

()激励。

利益、荣誉与精神激励一个都不能少,而且要分层分段有力有度。

基于的薪酬设计

一家企业人力总监回到《绩效核能》课堂上说:二线基层员工做了产值模式,

积极性完全不同,

比如以前财务部的员工们都不想做录发票、盖章的事情,现在抢着干;

员工以前怕工作忙、盼清闲,现在主动找事做。因为现在各项有价值的工作都实现产值化,

定价计薪、多劳多得。

二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制,一直是大多数企业的难题。

比如财务人员、行政人员、部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多?

在激励上,常常是奖少扣多;

在管理上,很难量化和检视。

一线员工可用目标激励、计件计薪,实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗?如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计,

相信可以解决这个难题。

什么是薪酬模式()是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式,强调按个人的产出和价值计算员工报酬。

的设计原理:企业与员工是一种交易关系,企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求,企业可以对既定的产值标准进行减扣,并按实际认同的产值计算产值回报。

什么是产值化管理实产值:直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。

虚产值:不能直接对应企业收入的工作量。

如行政服务、财务服务等。

公共产值:可以开放给其他岗位的产值。

岗位产值:仅限指定岗位完成的产值。

可明确定价产值:易测量且有明显测量意义的产值。

打包产值:不易测量或无明显测量意义的产值。