公司户外拓展（优秀10篇）

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、必须严格遵守时间规定,并准时到达集2020开学第一课观后感400字左右合点。

这次漂亮的小编为您带来了公司户外拓展(优秀篇),在大家参照的同时,也可以分享一下白话文给您最好的朋友。

起步于微软积累于自身

将时间回溯到~年间,刚成立不久的微创软件作为美国微软和上海市政府联合投资公司,

专门为微软做外包。作为微软的一个业务单元,微创软件主要依赖于来自微软的外包业务,公司自身并不直接参与市场拓展、直面市场竞争,

业务主体即是从微软承接的业务。

微创软件负责全球收购与兼并业务的资深副总裁蔡锫介绍,虽然当时的微创软件还没有真正的进入高度竞争的市场洪流,

但是从微创软件成立开始,积极拓展新业务一直是公司重要的目标,并在最初尝试了针对中国市场的软件产品开发,微软产品的和分销,

以及在政府和教育领域的解决方案。可以说,当时的微创软件把握市场的能力还不强。所以在这一阶段还需要引进优秀的技术人才为微创软件的发展添砖加瓦。

“微创软件的早期员工和管理层大多数来自微软,

微创软件也是在微软的基础上从第一批只有多人开始的人才逐步积累的过程。

也正是由于这样深厚的微软渊源,使得微创软件早期的发展带有明显的微软技术优势,为微创软件未来进一步打开市场打好了坚实的基础。”曾在微软工作两年,之后伴随微创软件一路走来的总裁办公室总经理宋依锋这样告诉记者。

成长与酝酿探索多元发展

微创软件公司的转变始于年:首先明确了服务外包的企业定位,并成功启动了对日软件外包业务,在积累了一定资源和能力基础上,微创于年抓住微软部门把总部设在上海的计划,成功启动了欧美软件外包。

此时的微创软件已经在多元化发展的道路上迈出了坚定探索道路,这期间不乏困难和挑战――在面对内部管理问题、项目核算、市场经验缺乏,团队建设等诸多挑战时,微创软件员工通过不断的摸索和总结,在目标一致的团队合作中经受住了考验。

这此过程中,令现任微创软件企业级重要客户事业部技术客户经理吴惠玲最为感动的一幕发生在微创软件第一次进行认证的时候:“由于认证的标准和技术团队原有的工作习惯和理念有一定的冲突,磨合阶段中有些员工因此而离开了,但是很多留下来的员工反复讨论并摸索改进如何与国际标准接轨,最终通过全体团队的合作成功拿下了国际通行证。

这对我们来说是一个艰苦且难忘的过程。

”

成熟与稳健驶入发展快车道

年,微创软件进入高速成长期,迎来了自公司成立以来成长最迅速的发展阶段。

“这一阶段之所以能取得较快发展,主要得益于公司开始采用兼并收购,建立多种合作关系来扩大业务规模。”蔡锫表示,公司在开拓新客户方面也进行了相当的投入,

并取得了可喜的成绩。

进入发展快车道以后,

为使公司基业长青,微创软件战略目标逐渐明确,关于未来发展,将一直坚持以外包服务为主营方向,

在咨询服务、行业解决方案等中高端服务领域更进一步提高企业实力和竞争力,并通过继续保持自身微软技术的领先优势,逐渐建立起基于微软技术的核心人才团队,提升多方位的服务能力,

着重公司自主研发技术和解决方案的开发和创新。

在此战略目标的基础上公司规模也不断扩大。人才从最初的多人到现在的人,并且微创软件还将建立并保持人才和公司共同进步,互相促进的良性人才循环系统;

在业绩上,微创软件实现销售额翻了四翻,

拥抱市场和客户、拓展行业客户、积极的兼并与收购,如年与的战略并购整合、年控股北京登合科技有限公司的成果等都彰显了在这一战略指导下,微创软件在服务外包领域取得快速发展。

当然发展的前提源于做好客户服务,

要使百分之百的客户达到百分之百的满意。微创软件企业级重要客户事业部负责人兼信息技术部总经理葛晓波认为:首先要有过硬的技术能力来满足客户的需要;其次,对客户反映问题的及时性、客户需求把握的准确性及对客户的关怀和服务意愿一定要积极,如此以往才能达成长期的合作关系。

在这一点上,

微创软件对待所有客户的态度都是一样的。微软公司今后还将继续是微创软件非常重要的客户。同时,

联想、惠普、阿尔卡特朗讯等在内的一批新客户也在微创软件的市场中扮演越来越重要的角色。未来,微创软件还将继续积极拓展自己的客户群,在提高现有客户忠诚度的同时,增加自身客户的多样性,

提高客户群的层次。

履行企业责任无私回馈社会

微创软件在成立伊始就明确表示要成为一家“拥有高度社会责任感”的企业,所以,在保持自身业务稳步发展的同时,

微创一直积极参与各类企业社会责任履行活动,譬如成立“社区科技中心”,

发起“微创软件青年志愿者组织”,

加入“唯爱天使基金”……这一切,日积月累地为微创软件打响了软件行业品牌文化建设的招牌。

微创软件,一个相比几万人企业而言的中等规模的软件企业却吸引着人与之共进退谋发展,

拥有着其他企业不可复制和比拟的吸引力。

市场部年上半年工作总结回顾过去,特别年至今,市场部营销中心、客情中心、营业厅等各方面工作在去年成立后良好开端的基础上,按照分公司和上级公司的部署要求,

继续稳定老用户,快速发展、挖潜新用户、拓展大客户上取得了一定成绩。为实现分公司全年目标以及在綦江的品牌和整体形象上,市场部全体员工坚持“改革、发展、稳定”的大局,

尽心尽力工作,

并发扬艰苦创业精神,在分公司领导下,

在激烈的市场竞争中开拓前进。一、主要工作、拓展市场分公司还处于创业阶段,本部门把稳定现有用户,

不断拓展市场,发展住宅、商业用户以及应对电信公司的拆反工作摆在首位。

加强宣传工作采取多种形式宣传网通各项业务,扩大分公司在綦江的影响力和知名度。上半年举行户外宣传活动共计四次,

参加人数人次。

搞好热线服务,及时答复、处理客户的各种咨询与意见。上半年接听服务电话约次,

并配合有关部门妥善解释和处理,避免和减轻了负面影响。如:今年月,我公司在南坪的光缆被撞断,造成古南城区大面积电话信号中断,

给我公司造成了一定负面影响。此事故发生后,服务热线逐一通知大客户,

并对打进的用户热线作好解释工作,为我公司挽回了声誉。

、自身建设把本部门的思想建设和业务建设作为基础性工作。加强内部管理,严格执行各项规章制度;

组织部门员工学习业务知识、强化培训、洗脑,以此提高业务水平,培养成为合格的网通员工队伍。二、存在的不足本部门在上半年取得一定成绩的同时,

也有许多不足之处。如:、针对电信的拆反工作,我们没有较强的市场敏锐性以及完善的应对措施。、市场开拓尽管受诸因素制约,难度较大,

但我们有时还是停留在原始的营销方式中,没有多位思考营销手段。、员工的业务素质,认识和处理问题的能力不强,

有待进一步增强。

三、下半年工作计划、首先增强市场竞争意识,坚持每周一次的业务培训,

增强团队精神,用优良的服务质量、服务态度稳定和巩固来之不易的市场成果。、市场部为实现分公司下半年任务(固定电话户、宽带户),将在、、月大力拓展固定电话户(每月分别为户),

宽带户(每月户),以上任务指标市场部将不折不扣的落实到每个员工及每项工作中去,以实现和超额完成公司的总体目标而努力奋斗!

万盛分公司市场部杨科年月日

这是我们大部分同事第一次参加拓展训练,当我们驱车到达“味博士农庄”训练营的时候才知道,

拓展训练是一项挑战极限的训练活动,

是以磨砺团队、提升行动意愿、振奋士气、严肃态度、消除职业倦怠为目的的训练活动。采取准军事化的训练模式,严格谨慎,强调纪律。

旨在激励人的斗志,激发人的潜在能力,创造性地开发团队战斗能力。它起源于二战期间的海上生存训练,

而在战后则逐渐演变成为了一种面向现代社会的训练方式,综合提高受训者的人格品质、心理素质和团队精神。

虽然只有短短的三天拓展训练时间,

但给予我们的启发和经验却是一笔永久的精神财富,无论我们身处何种工作岗位,只要用心体会就能得到十分有益的人生感悟。在这里,

让我感受最深的有以下三个方面:

一、目标一致、团结协作

训练从一开始的“高空单杠”、“攀岩”、“智力电网”、“八仙过海”、“抢新娘”、“五人同行”、“胜利墙”、“快乐传真”、“一块五”“萝卜蹲”等;几乎所有的项目,我们每个成员都在积极的出谋划策、都在为完成一致的目标而努力。

大家没有任何的隔阂和个人主义,而是相互帮助与协作。就如游戏中过“胜利墙”一样,米笔直的木板墙,

近三个人高,没有任何工具,

当时我就想着怎么过得去?肯定有人要拖后腿;不可思议的是,在全体队员的密切配合下,

肩并着肩、手握着手,下面的撑起,

上面的拉住,众志成城,所有队员都成功翻越。

只用我们的身体,无任何工具!这就是我们的潜能吧!这个项目给我最大启发是:没有完美的个体,只有完美的集体,

只要大家团结一致、齐心协力迎难而上就一定能克服所有困难。如果我们在实际工作中都能像过“胜利墙”一样,那我们必将成为一支攻无不克、战无不胜具有强大竞争力的优秀团队。

二、树立合作意识,合理分配资源

“智力电网”我想策划者的目的主要是强化人的合作意识和合理分配资源的能力,

任何一个人让他站在一堵和自己一样高的电网面前,网中有很多个大小不规则的洞,而且看上去都不足够大。

对个人来说看似不可能的事,在团队面前就能转化为可能。当看到一双双关注和相互鼓励着队员眼睛的时候,看到一双双有力地双手正托着每一个队员的身体通过适合自己体形的电网的时候,

让我意识到个体和集体的差别,让我深深体会到人与人帮助与支持是多么的重要。在困难面前一个人的力量是多么的眇小,

集体的力量是多么的壮大。

面对困难我们必须冷静、理智地分析,全面、系统地看待问题,

做出正确的规划,同时注意人力资源优劣互补,这样我们才能少走弯路,充分发挥个人特长,高效地解决问题,

圆满的完成我们共有的任务。

三、突破创新、迎难而上

在训练中有一个很好安排就是,在项目完成的时候每个人做出的总结与感想,鼓励大家积极发言,

认识到自己的优势与不足之处。

同时为自己和集体做出的突出表现给予肯定。在我们的生命旅程上都需要不断突破创新,我们在工作也需要不断的突破创新,才能挖掘出自己最大的潜力。

一、专业化销售渠道划分

随着保险行业的发展,行业竞争日趋激烈,

以客户细分、开发、维护和服务为标准的渠道分类更能根据客户的不同需求提供个性化的服务,更能有效开拓目标市场。

以客户为导向,可将营销渠道划分为:集团客户渠道、专兼业中介渠道、政府主导型业务渠道、新兴渠道。

(一)集团客户渠道

集团客户渠道以大型企事业单位为主,

特点是保险标的众多。这类客户通常对公司的保险服务水平要求较高。

(二)专兼业中介渠道

专兼业中介渠道主要包括:保险专业公司、、保险经纪公司、个人人和保险兼业公司。

(三)政府主导型业务渠道

在现代社会,保险的社会管理职能越来越受到政府的重视,最典型的即政策性农业保险。

近年来,在一些新的领域,特别是责任险领域,

也出现了一些准政府强制保险。

教育、环境、卫生、消防和建筑等领域的政府主管部门,

在其主管行业的保险业务开展中往往具有决定性作用。

(四)新兴渠道

随着电子商务的兴起,电销、网销等新的销售渠道日益受到各保险公司的重视。该渠道适合销售车险、个人意外险等相对比较简单的险种。

二、财产保险公司各级专业化渠道建设的组织构架

(一)总公司层级专业化渠道建设的组织构架

在渠道专业化建设中,

总公司有必要设置专门的渠道管理和拓展部门,在部门下根据渠道细分,设置集团客户渠道部、专兼业中介渠道部、政府主导型业务渠道部、新兴渠道部等二级部门,负责各专业渠道的管理。

总公司渠道管理和拓展部门除主要履行管理、考核等职能外,

还需要参与同银行、大中型企业集团、全国性中介机构等部分总对总渠道的拓展。

(二)分公司层级专业化渠道建设的组织构架

在分公司层级,应设与总公司对口部门对接的渠道管理和拓展部门,按照总公司要求完成各项工作,

对下级机构的渠道管理和拓展工作进行指导,并积极拓展本省的各专业渠道。该部门既要履行一定的管理职责,

还要积极拓展和维护相关渠道,对综合素质和技能要求较高。

(三)基层机构专业化渠道建设的组织构架

渠道专业化最终需要各基层机构(含中心支公司、支公司、营销服务部)去推动和落实。各基层机构可在现有的业务管理部门下设渠道管理和拓展专岗,时机成熟时组建各渠道专业团队。

渠道(。。)管理和拓展专岗主要负责本机构渠道的管理和渠道拓展的推动,落实总分公司各项渠道建设政策,收集渠道建设相关信息并及时反馈上级公司。各渠道专业团队的主要负责本渠道业务的拓展和日常维护。

三、各专业化销售渠道的业务推动

(一)集团客户渠道的业务推动

集团客户对于保险业务的采购流程往往较长,参与者下到一般经办人员,上到公司决策层,涉及财务、人事、生产、后勤等众多部门。因此集团客户渠道的业务推动应避免单打独斗,

尽量采用团队展业方式。团队人员构成既要有善于人际交往者,也要有专业能力较强者,以形成优势互补。

对于集团大项目,保险公司应从承保政策和前期费用投入支持到业务保护、业绩划分等方面,

建立系统的管理办法,为推动集团业务提供有效支撑。

(二)专兼业中介渠道的业务推动

()专业公司多以车险和意外险业务为主,

对手续费率敏感,对承保政策的稳定性要求较高。专业公司的业务推动需要有竞争力的销售费用支撑,

另外往往需要在公司配置电脑等出单设备。

()经纪公司以大中型非车险业务为主,

对特定行业的保险业务有较深的了解,

保险标的的投保条件通常较为个性化。与经纪公司合作,保险公司需要有很强的专业技术支持,对公司资本金和偿付能力等指标往往也有较高要求。

()营销员面对的客户类别十分丰富,

险种覆盖面很宽,但队伍稳定性较差。对于营销员团队,公司首先要通过制订基本法,

为营销员作好职业生涯规划;

其次,加强早夕会和培训等日常管理;第三,

要采用精神鼓励和物质奖励相结合的多种激励手段。

()兼业中介类别较多,通常以银行和车商为主。

银行拥有网点优势,客户资源通常较为优质,

业务类型涵盖了各类财产险和意外险。银行渠道的推动需要销售人员具备较高的综合素质,公司则需提供总对总协议、较高的销售费用、稳定的业务政策等作为支撑。

车商拥有大量的车险客户资源,因此备受保险公司关注。

推动车商业务,不仅需要由熟悉该渠道的销售人员组成专门的业务团队,更需要公司提供综合的承保理赔政策支撑。

(三)政府主导型业务渠道

政府主导型业务的推动需要与政府部门保持密切联系,

以便获得政府招标活动等业务信息,要求销售人员拥有或者能够与政府部门建立良好的人际关系,对销售人员综合素质也有较高要求。

(四)新兴渠道

新兴渠道的推动需要公司加大广告宣传力度,

简化承保、理赔手续,并针对不同的销售方式做好相应的人力、物力投入。

电话直销业务需要公司设立电话营销中心,并建立持续、大量的客户信息资料获取来源,

以便通过主动呼出扩大业务量。

网络直销业务需要公司在主流门户网站上展示公司形象,增加网民对公司的认知程度;同时还要有生动、简洁的保险产品和理赔服务介绍以及操作简便的网上投保程序。

四、各专业化销售渠道的管理

(一)人员管理

公司可根据各销售渠道的业务规模和人力配置,设定若干团队层级和岗位。保险公司应遵循合法合规的原则,制定各渠道销售人员岗位管理细则。

(二)日常管理

日常管理项目包括:例会管理、出勤管理、业务品质管理和培训管理等。

保险公司应制定各级团队日常管理细则。

(三)业务管理

保险公司要列明各渠道业务范围,形成渠道之间互不重叠又互为补充的业务政策。各渠道人员在开展业务时,不得涉足其他渠道业务范围。

五、专业化销售渠道的考核

专业化渠道的绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况,充分考虑发展状况及投入产出等,

制定合理的底线。各专业化渠道的绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况,充分考虑发展状况及投入产出等,

制定合理的底线。

各渠道通用的考核项目包括:保费计划达成率、保费同比增长率、综合赔付率、团队管理/日常行为考核等。

一、当前制造业跨国公司面对的市场现实

以全球最大的美国市场为例,一方面市场需求的回落削弱了跨国公司传统价值链中生产和销售环节的功能;另一方面,

整个价值链的增值环节明显向产品使用和维护等下游环节转移。最近几年美国市场的汽车年销售量一直维持在万辆左右,而汽车的维护数量和销售量的比率为摘要:,

此类现象同样也出现在其他产业。和此同时,服务业占美国国内生产总值的比率目前已上升到%,而制造业仅占%。

对于许多制造行业来说,下游环节的营业额已是主导产品销售额的几倍甚至几十倍。许多公司年度有关计算机费用的支出中只有/左右是用于购买新计算机的,

其余则用于已有计算机的技术支持。维护和管理等方面。

美国市场的目前状况充分反映了全球市场的发展趋向,

一些跨国公司从中深刻熟悉到,下游环节不仅能创造大量的营业额,还是公司重要的增值环节,和传统生产环节相比,下游环节对投资规模要求较低,

但创造的收益却较高。为此,许多跨国公司及时调整其价值链策略,

开拓下游环节这一新的利润源泉。

二、制造业跨国公司价值链策略的转变

价值链这一概念是由美国闻名经济学家迈克尔·波特首先提出来的,其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看,上述各环节的活动中既有各项投入,

又同时显示出价值的增加,从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。

传统观点认为,为了增强竞争力,企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进功能,

但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。为此,许多跨国公司都转变了价值链策略,

调整其经营重心。

。扩展价值链的内涵

传统价值链策略将下游的服务环节视为为实现销售而不得不向客户提供的服务。例如,空调制造商为了销售其产品而被迫承诺对产品免费保修一年。然而,

当今世界市场的客观现实已使许多跨国公司熟悉到,制造商应主动参和下游服务环节,以开拓新的利润源泉。

首先,

一些跨国公司已开始从消费者的角度来探究价值链,着重分析消费者从购买产品到淘汰的整个过程中使用和维护产品的所有行为。他们意识到下游服务环节的范畴远比其原有的保修环节要广泛很多。以波音公司的民用飞机为例,

过去仅从企业角度对价值链的理解是狭窄的,只包括原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节;

而现在从消费者角度来说,其价值链包含的环节却复杂得多,

除上述环节外,还包括融资、租赁、维护以及相关人员培训等下游环节。波音公司正是由于不断主动地开拓下游服务环节,才使其民用飞机在竞争激烈的飞机市场中保持着领先的市场份额优势。

其次,

在扩展价值链内涵的同时,一些跨国公司已熟悉到重新评价其主产品利润率的必要性。

由于主产品利润率并不能代表和其相关的下游环节的利润水平,因此很多情况下主产品利润率无法准确反映出公司的整体经济效益。例如,以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价格竞争,其主产品利润率不断下降,

从传统的产品观念来看,其主产品已接近无利可图,然而施乐公司销售的每台复印机却给公司带来销售复印机专用墨粉的商机,

鉴于墨粉的利润规模十分可观,尽管施乐公司失去了一部分复印机的利润,

但公司总的利润水平在同行业中仍名列前茅。

。培育客户对企业的忠诚

过去,

提供差异性产品是跨国公司维持竞争优势的有效手段。但是现在,在汽车、化工、计算机和航空等许多产业中,各制造商的产品在技术和性能方面的差异性已变得越来越小并且可以相互替代。

因此,现阶段对于跨国公司来说,单靠提供差异性产品来维持竞争优势已越来越难,

只有不断培育客户对企业的忠诚程度,才能使跨国公司赢得为客户提供进一步服务的机会,从而开拓新的利润源泉。目前,

只注重提供优质产品这一环节是不足以培育客户忠诚的,除此以外,企业还须同时提供下游环节的服务,

使客户有关产品使用的所有费用大幅度下降。

惠普公司已充分意识到这一点,该公司在销售各类打印机时,不但保证产品的质量和性能,

还努力采取办法帮助客户强化有关的人事档案管理,从而降低客户的文件打印支出。

正是在这个过程中,

惠普公司和客户建立起了良好、巩固的关系,

获得了进一步的市场商机。

三、跨国公司价值链策略转变的启示

当前跨国公司价值链策略的转变是以市场需求变化为基点的,反映了跨国公司经营管理方面的发展

趋向。对于正处于改革中的我国企业来说,一方面应借鉴跨国公司这一新的经营方式;

另一方面又不应盲从,而应从自身实际出发,

深入分析企业向下游环节拓展的可行性。

。我国企业应深入分析下游环节市场的状况。通过比较在用产品数量和销售产品数量的比率,分析下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系,

从而评估下游环节市场创造利润的规模,

以此作为企业相应决策的主要依据。

尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润,但有些市场却明显不同。例如对于电风扇制造商而言,由于使用电风扇的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低,因此,

电风扇制造商在向其下游环节拓展时应持谨慎态度。

。我国企业应明确自身的竞争实力。假如企业具有较强的科研能力,能够不断向市场提供具有差异性的产品,则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场获取丰厚利润;

反之,

若企业创造差异产品的能力较低,激烈的价格竞争会导致主导产品利润回落,那么企业可考虑开拓其下游服务环节,以吸收从其主导产品市场流出的大量利润。

月日至日期间,

汉中路营业部营销团队前往南京禄口皮草城进行外拓活动。为了能快速有效的开展活动,营销人员制定了集中拜访、重点了解、后续开发的策略,

在拜访过程中以公司宣传为主,着重向客户介绍南京营业部经营状况,兴业优势理财产品如新客户理财、天天万利宝,以及提供的各项增值服务等,结合一季度正在开展的开户有奖活动,

提升潜在客户对公司品牌及各类产品的认知度。

在这次渠道拓展活动中,营销人员与皮草城多家商户进行深入交流,

对客户提出的证券投资相关问题进行详尽的解答,并为客户讲解产品信息、演示操作流程等,

在活动过程中不仅宣传了公司的产品,还使客户感受到公司优质的服务。

经过本次外拓活动的历练,营销团队积累了一定的外拓经验,

在今后的活动中将针对客户群体进行细分,从需求、目标等方面深入分析,实现更精准、可衡量和高效率的营销推广。

郭红利

(济源供电公司营销部河南济源)

【摘要】随着现代市场经济建立,

电力企业必将从垄断经营走

向竞争。作为服务地方经济发展的供电企业,深入分析地方售电市

场特性,

转变思想,制定有针对性的市场开拓策略,努力提高市场

占有率,实现增供扩销,最终在激烈的市场竞争中立于不败之地,

成为一个值得研究的课题。

【关键词】济源电力市场;开拓;策略探讨

一、济源概况

济源因济水发源地而得名,是传说中愚公移山故事的发祥地。

面积平方公里,

年撤县建市,年升格为省辖市,

年被列入河南省“中原城市群”,年被列为河南省城乡一

体化试点城市,是中国优秀旅游城市、国家卫生城市、国家园林城市、

创建全国文明城市工作先进城市、中国人居环境范例奖城市、全国

双拥模范城市、全国科技进步先进市、全国水土保持示范城市、全

国篮球城市、全国体育先进市、全国文化模范城市。

年月

日,中共河南省委书记卢展工在济源调研时明确要求“要把济源

建设成为中原经济区充满活力的新兴中心城市”。

为全面加快“十二五”发展,

济源市政府提出了建设“中原经

济区充满活力的新兴中心城市”和“率先在全省实现全面建设小

康社会,率先在全省实现城乡一体化”的奋斗目标,明确了建设

中原经济区“城乡一体化先行区,

新型有色、装备制造、能源基

地”战略目标。

年实现全社会用电量亿千瓦时,同比增长

.%,电力需求随着经济发展日益增强。

二、济源市电力市场负荷分析

济源市政府紧紧围绕“建设中原经济区充满活力的新兴中心城

市”战略定位,经济运行保持了平稳快速增长态势,

钢铁、化工、

建材、冶炼、电力、焦碳六大传统优势产业保持良好运行态势,实

现售电量同比增长.%。从负荷结构上看,济源地区工业负荷

占据了绝对优势地位,工业负荷比重%。

、济源市主要行业负荷构成情况

钢铁行业:重点是济源钢铁和中原特钢两大企业,该行业负荷

水平维持在-万千瓦。冶炼行业:主要是豫光集团公司、万

洋冶炼公司、金利冶炼公司,

负荷水平在-万千瓦左右。化

工行业:该行业主要是恒通化工和方升化学,负荷水平在-

万千瓦左右。

建材行业:该行业主要由家水泥厂构成,

负荷约.

万千瓦;居民用电负荷万千瓦。

、济源电网供需情况分析

年济源电网供电能力万千瓦,实际最大负荷.

万千瓦,

供电能力可以满足近期负荷增长需要。

但部分变电站在大

负荷期间重载运行,在一定程度上影响电力市场开拓工作开展。

三、制约济源电力市场开拓的因素

、管理模式难以适应市场经济发展需要。自年开始“政

企分离”电力体制改革至今,虽历经二十余年发展,

但目前供电企

业内部仍采用是传统管理模式,管理层次过多,横向协同缺失,

沟

通不畅,已经很难适应当前经济快速发展需要。

、服务意识和技能与客户需求之间仍存在着较大差距。受计

划经济时代政企合一、垄断经营思想影响,“官僚”和“衙门”作

风在部分职工思想中根深蒂固,

虽然近些年来公司系统在提升服务

意识与服务技能方面开展了大量工作,整体服务水平出现了明显提

升,但仍难适应市场经济条件下高效、优质的供电服务需求,主要

表现在主动服务意识、危机意识、竞争意识、市场观念、服务技能

欠缺,

全员服务思想还没有深入到每位职工心中。

、业务流程与实际需求之间仍有较大改进空间。目前电力企

业内部金字塔型的管理模式,造成业务流程繁索,且受多年“衙门”

思想影响,

业务流程在设计上不能充分体现人性化服务需求,

过多

地强调“政策”因素而忽略了客户需求,造成客户重复往返,

效率

低下;

另外,受本位主义影响,各部门在业务开展过程中缺乏沟通,

为提高工作效率及工作质量,公司系统各部门均开发了业务管理系

统,但各系统自成体系,

缺乏数据共享,如当前正在使用的营销业

务系统作为一个基础平台,信息量非常庞大,但与此关联的其它业

务系统缺少与营销业务系统对接,在当前科技水平大幅提升的情况

下仍需开展大量手工统计、录入。

、电价机制影响市场开拓工作开展。当前的电力价格体系沿

用计划经济时代政府定价模式,

《电力法》第条规定:电价,是

指电力企业执行的上网电价、电网间的互供电价、电网销售电价。

供电企业在具体业务开展中执行电网销售电价,按照价格理论,

电

价可以简单地表述为:销售电价=发电企业上网电价+供电成本+

供电利润和税金。受煤炭价格持续上涨影响,

国家对电价进行了多

次调整,进一步压缩了企业的利润空间。企业为增加经营效益,

建

设自备电厂,影响到供电企业电力市场开拓工作开展。

、电网建设相对滞后,影响到市场开拓工作开展。

长期以来,

电网企业重发、轻输、不管配用的发展思路,造成电网建设严重落

后于经济发展需要。自年电力体制改革后,各级政府及供电

公司虽加大了电网建设,

但目前配网建设仍严重落后于负荷增长,

就济源供电状况看,随着城乡居民生活水平持续提高,

家用电器迅

速走进千家万户,居民用电负荷快速增长,但城乡配网建设改造未

能及时跟上负荷增长带来的用电需求增长,互供能力不足,

“卡脖子”

现象依然突出,制约了农村用电市场拓展。

、产业结构调整影响售电市场开拓。济源经济发展以传统的

钢铁、有色金属冶炼、化工、建材等高耗能行业为主,

高耗能行业

占公司售电量比重.%。

随着国家建立环保节约型社会工作推进,

自年至年,陆续关停粘土砖厂、小冶炼、小化工企业家,

容量.万千伏安;随着煤矿治理资源整合工作深入开展,

从改

革前的家减少到现在的家,关停容量合计.万千伏安。

、能源替代品影响售电市场开拓工作开展。电力作为清洁可

再生能源,

具有其它能源无可比拟的优点,但受电力市场垄断经营

思想影响,电力营销缺乏抢占滩头意识,

近些年来随着科技进步,煤、

气、油等能源综合利用水平不断提升,对电力市场开拓的威胁逐渐

加大,

尤其是随着市场开放程度越来越高,人们的可选择性逐步加

大,

一旦电力价格和服务跟不上服务需求,

替代品就会乘虚而入,

挤占市场份额,就象当前燃气炉大量走进城乡家庭。

在香港,电力

公司就将煤气公司列为第一竞争对手。

、行业内竞争影响售电市场开拓。按照供电营业规则规定,

一个供电营业区内只能有一家供电企业,仍处于市场垄断经营地位,

但虽然供电企业不能流动,

但客户在用电时却选择电力价格低、电

力供应质量高、供电服务优的地区进行投资;另外,

国家出台的大

用户直购电管理办法,

也使售电市场开拓面临新的挑战。

四、济源电力市场开拓策略

、变革组织架构,创新管理模式。

济源供电公司认真落实国

家电网公司建立“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁

平化、管控适时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系,适

应市场形势变化,减少管理层级,优化业务流程,强化内部协同,

实现由“业务导向”向“客户导向”转变,更好地满足市场开拓工

作开展需要。

、提高服务质量,提升服务技能。

营销服务人员要及时转变

观念,牢固树立客户是“上帝”的思想,

以信誉、服务吸引客户,

不仅要重视业扩报装、施工、送电、维修、事故处理、电费收取等

硬服务质量提升,还要搞好客户咨询、信息、排忧解难等软服

务质量提升,同时要加大与其它相关行业开展协同营销,

与家电商

场联合开展“家电下乡”活动,通过家用电器普及来促进电力市场

拓展。

、以客户需求为导向,

建立适应客户需要的业务流程。

结合“大

营销”体系建设,

济源供电公司组织开展业务流程梳理再造,修改

完善千伏及以上业扩报装流程、业扩报装流程、

故障报修流程等共计余项业务流程,修改完善工作标准、管理

标准及技术标准,

以建立完善的制度体系和标准体系,更好地促进

营销服务工作开展,满足客户用电需求。

、加强电价政策宣传,

引导客户科学用电。

在短时间内难以

改变电价政策由政府主管部门定价,

目前城乡居民已经实现同网同

价。为更好地推进售电市场拓展,公司通过召开大客户座谈会、公

司领导坐客济源电台等途径,结合峰谷电价政策,加大电价政策宣

传,

引导工业客户错避峰生产,起到削峰填谷的作用,既保证高峰

时段电网平稳运行,又合理利用低谷时段电量,

推进售电量市场开

拓工作开展。目前济源供电营业区内电网负荷率维持在%。

、高度重视城市和农村配网建设,

满足城乡群众日益增长的

用电需求。年济源供电公司新投变电站座,

容量.万千

伏安;新开工建设变电站座,

容量万千伏安,电网结构更加合理;

完成新建、改造千伏城市配网线路条,新建及改造台区台,

新增配变容量.万千伏安;

完成农网升级改造工程及郊区台区

工程、机井通电工程建设,解决农村低电压户户,

新增机井

通电个,机井总容量千瓦;

年公司在加大主网建设

的同时,将新建配电线路条,新建、改造台区个,

进一步完

善配网结构,促进城乡用电市场开拓。

、积极引导企业转型升级,推进市场开拓质量提升。积极与

政府主管部门结合,及时了解国家最新节能政策,

通过组织召开大

客户座谈会、重点在建项目座谈会、外来在济投资客户座谈会及迎

峰度夏座谈会,进行节能政策宣贯及新技术宣传,引导企业转变经

营观念,

进行技术升级;组织开展能效管理活动深入开展,推广节

能技术,

济源钢铁集团通过实施合同能源管理项目,节能量达%

以上。在转变经营方式、提升企业经营效益方面取得明显成效。

、树立市场开拓争抢意识,推进市场开拓范围。

结合国家“家

电下乡”政策,落实省电力公司光明服务工程和居民用电服

务质量提升相关部署,

在城乡范围内与家电商场联合开展送电器下

乡活动,促进家用电器普及进程;积极向政府报告,

争取支持,

抢

占电动汽车充换电市场;引导城乡居民采用电取暖代替火炉取暖,

抢占供暖市场;大力推进“机井通电”工程建设,

抢占农业生产市

场,推进售电市场向更广领域、更大范围拓展。

、强化对供电营业区内自备电厂的规范管理。

落实省电力公

司自备电厂管理规定,

加强和规范自备电厂的管理工作,推进备用

容量费、并网服务费及过网费管理;积极开展营业普查,

杜绝自备

电厂非法向用户转供电,确保市场稳定。

五、结束语

电力体制改革的深入开展,

将推动供电企业市场化步伐加快。

济源供电公司肩负服务地方经济和社会发展重任,应积极应对电力

销售市场开拓过程中出现的新问题,深入分析,充分把握市场开拓

事实上,

到目前为止,这一让支付宝十分激动的数据,

除了再一次证明中国确实是一个人口大国外,还无法探明支付宝的含金量。

以配角的身份出场的支付宝,最初是作为阿里巴巴集团的平台淘宝业务发展的重要工具――以此来增强用户对淘宝的信任,并提高交易效率。因此,

彼时的支付宝可以视为一家技术公司,

利用和网络技术,提供创新性的支付服务。

此后,随着注册用户和活跃交易用户的增多,

支付宝开始沉淀越来越多的资金,无心插柳柳成荫。吸附用户与资金的第三方支付工具,激发了商人的想象力。外人开始分不清第三方支付服务公司到底是一家技术公司还是一家类金融公司。

在支付宝研究院院长谢山看来,相同的选择也横亘在支付宝甚至是阿里集团的决策者前。

而国家相关监管部门在金融创新上阴晴不定的态度,以及逐渐活跃的包括手机支付在内的新型支付模式,

都放大了支付宝进行路径选择的难度系数,并一定程度上影响到它的先发优势。

独立

年月,支付宝业务发展部负责淘宝外业务拓展的江延才和他的位同事,从队伍中出列。

支付宝的管理层选择他们六人,组建了航空旅游事业部,专门负责航空、旅游业的外部商户拓展,其中江延才任支付宝商户合作部总监兼航旅事业部负责人。

与航旅部同时成立的,还有平台事业部、公共事务缴费事业部、保险事业部和虚拟产品事业部等五个小组。

事实上,

走出淘宝的想法在年就开始付诸实践,但真正在淘宝以外的战场跟竞争对手们进行大规模的短兵相接,

是年的事情。商业客户对这个来自淘宝的工具心存芥蒂,

是此前外部拓展的阻碍之一。曾在去年带领平台组、现任公共缴费平台组负责人的孔非告诉记者,支付宝的外部拓展很早就开始了,但在年时规模还比较小,

一些业务难以推进,原因就是“觉得支付宝跟淘宝是一家的”。

邵晓锋将支付宝年的年度目标定为让用户认识到支付宝不再是淘宝的工具,而是一个独立的可以为任何行业任何电子商务公司提供服务的支付工具,“把行业里具有代表性的企业签到支付宝来”。

对于业务发展部的调整正是基于这一思路的改变。

“支付宝现在有这么大的用户量,交易额一天最高峰的时候突破了个亿,

这些经验意味着运营能力,

服务响应能力和产品持续改进能力。”江延才认为,支付宝最大的优势在于“既吃过猪肉也看过猪跑”。

目前,已有超过家的航空公司与支付宝签约,年的前个月,航旅组已经完成了年全年的交易额。

“前名的我们的覆盖绝对超过%,除了当当网外,稍微像样点的网站我们基本全部吃掉,跟年初相比,

交易笔数到年底是倍以上的增长。”邵晓锋说。与此同时,淘宝在支付宝交易额中所占的比例一直呈下降趋势,从年年初的%已逐渐下调为%,

这一比例,与在交易额中所占的比例相当。

“”逻辑

邵晓锋重新将支付宝年的主攻方向调回了“个人用户”,虽然,此时的支付宝已有将近半数交易额来自外部商户,而且,

这些商户可能意味着更多的利润和更快的增长。

“拓展更多外部商户的根本目的,

是为了让支付宝的用户拥有可能多的应用场景,产生更大的价值。”在支付宝内部,

业务划分为三类:(个人用户的购物需求,对应的往往是商户)、(个人跟个人之间的资金变动)以及(个人的缴费、资金管理等需求)三种。

其中,外部商户拓展的目的是满足个人用户的购物需求,而公共事务缴费的业务则是为了满足个人用户的第三类需求。从这个角度来看,与卓越的合作跟与某市供电所的沟通,

并没有本质的区别。

而经过了一年的拓展,邵晓锋开始意识到,通过满足包括缴费在内的个人用户需求来提升他们对支付平台的依赖性,

相较于商户的拓展,

对支付宝而言有着更重要的意义。

最直接的效果是降低“找寻成本”,商户需要知道在哪里能找到客户,

到哪里宣传自己的网站;个人用户也需要更加便捷地找到自己需要的产品或者交易方式。为此,支付宝自年就开始构建自己的交互社区,

在这一社区上,商户可以选择积分、红包等工具进行促销推广。

支付宝会通过产品的设计和技术升级让商户跟用户之间实现更好的信息交互,而非营销式的推送。

据说,其正式版本将在年底上线。

被誉为支付宝最有价值资源的“信用体系”,同样会被用来促进与之间的交易达成,

“我们会把%最好的用户提出来,告诉商户,

这些消费者是最好的,

你们自己来想营销的办法,我也会把%最好的商户拉出来放到社区里,告诉消费者,

通过长时间的监测,这些商户绝对安全。”邵晓锋说。

今年月航旅事业部与海航之间的合作可以作证邵晓锋“挟用户以助平台”的理论,在与支付宝用户之间的为期一个月的联动营销后,

月份海航通过支付宝实现的订单数,相比四月份增加了%。

翻牌

虽然对于支付宝的未来有着诸多美好的想象,

但邵晓锋却无法回答一个最基本的问题:“支付宝以后会是一家什么样的公司。”

但与此同时,他又认为,在未来―年内,支付宝将坚持两个“基本点”:一是至少在-年里,

支付宝是一个以互联网为主要基础、基于网络的环境发展生存的公司。二是会以类用户作为支付宝-年内最核心的用户群。

“我们相信,至少在未来的几年里,基于个人用户的互联网(平台)仍然代表着高速发展的机会,

而且在这一块,我们还没有形成绝对不可动摇的优势和成型的商业模式。”邵晓锋说,

线下传统的金融机构已经很强大,有自己成熟的解决方案,支付宝下网硬拼,

只能以短击长,也容易跟现有的金融机构发生正面的冲突,而在线上,“还有太多的东西没做”。

政策的不确定性当然是影响邵晓锋下判断的原因之一。

目前,支付宝的账户里,仍然趴着大量由银行监管的现金,国家到底会在金融业务上为第三方支付公司撕开多大的口子,

显然仍是未知数。邵晓锋目前能做出的判断,

只有三点:一,国家会对第三方支付公司的整套管理体系做细致的要求,保证企业能正常发展,不出危险;

二,会对企业的进入门槛做很大的限制:三,会对其业务跟银行原有业务之间做一个切分。

有感一:团队建设。所谓团队,

就是由某些人为了达到一定的目标而组成的一个队伍,

团队中的人可以是固定的,也可以是临时的,可能是认识的,

也可能是不认识的,

他们来自四面八方,男女老少,

而我们就是这样的团队,大家来自不同的所、队,差不多每个岗位都有,

各方面的能力也参差不齐。

很快在教官的指引下,我们推选了队长,挑选了队名,

唱出了我们的队歌,一个团队建设由此开始,歌还是一样的歌,而歌声从到开始之初到后来的豪情满怀,是不是标志着我们的团队拓展已经迈出了小小的一步。

有感二:凝聚力。没有人知道接下来会发生什么,直至教官宣布下一个任务,

下达的任务往往带有规则,为的是在条件限制下如何让我们完成任务,规则有好几个,由易到难,也代表着多变的环境。

每次任务开始之前,

教官总会三番五次地让我们确定完成任务的时间或是完成任务的方式方法,此时就需要很好的凝聚力,能够把大多数人的各方面的特性凝聚起来,而我们也真正做到了,我看到的是我们在积极讨论,

献计献策,

尽管也有争论,

有分歧,但我们的目标只有一个,那就是百折不挠的完成任务,

我们做到了,我们都高举双手,发出胜利的喝彩。

央企控股信托公司的优势

央企主要分布于事关国家安全和国民经济命脉的关键行业和重点领域,

在这些行业和领域,央企具有绝对优势地位。央企的实力决定了由其控股的信托公司,相比一般信托公司,具有了更多优势。

资金来源方面的支持。

央企控股信托公司可以获得集团公司的资金支持。一方面是融资的便利,以较低的资金成本向信托公司拆借短期资金,

降低了信托公司的流动性管理成本;另一方面则是将部分货币资金委托给信托公司管理,

以中海信托为例,截至年末,集团公司委托管理的资产规模已超过亿元,

占其信托资金总额近%,而在其他一些央企控股信托公司,来自集团的资金也占有相当的比重,团结友爱的作文

对于一些仍处于发展初期的信托公司来说,

这样的资金支持尤为重要。

资金运用方面的支持。

央企控股信托公司的资金运用范围往往会受企业集团的影响,这主要是因为集团公司在其既有的产业领域有着较大的影响力,

且对产业项目有较深的了解,握有大量的优质项目资源,这对信托公司在特定产业领域的投资能力有较大的帮助。也正因为此,与其他类型的信托公司相比,

央企控股信托公司在产业投资基金(主要集中于和集团公司业务相关的产业)方面有较强的比较优势。

央企的行业背景为其所控股的信托公司开辟具有核心竞争力的专属业务提供了条件,实践中,央企进入信托公司后,

一些信托公司基于股东背景的行业属性,

转而强调行业专属优势,这种做法一方面培育了信托公司无以复制的核心竞争力,另一方面也切实发挥了金融服务实体经济的功能。

客户资源方面的支持。

央企集团有着较多的关联企业,而且其在行业中具有较大影响力,这对信托公司的客户拓展有着较大的帮助。对于一些发展时间不长,

业务竞争不具优势的信托公司来说,集团公司往往能为其提供最初的客户储备。此外,央企的背景对提高信托公司市场影响力也有所帮助。

随着央企控股信托公司的发展,

央企控股信托公司所具有的这些优势已逐渐转化为其在行业中的竞争力,

从当前信托行业排名看,央企控股信托公司,

比如中海油控股的中海信托、宝钢集团控股的华宝信托、中化集团控股的外贸信托,

排名均较为靠前。昆仑信托在被中石油控股以后,借助股东优势,经营业绩突飞猛进,已经由原来的行业中下游水平跃居到行业中上游水平。

央企控股信托公司存在的问题

由于央企控股信托公司的发展时间较短,加之央企及信托业自身发展中存在的问题,使得与一般信托公司相比,央企控股信托公司在公司治理、客户拓展和管理以及薪酬管理和激励机制等方面还存在诸多不足。

公司治理。目前,

根据监管部门的要求,获得新发牌照的信托公司基本都建当幸福来敲门观后感立了规范的现代公司治理架构。设立了包括股东会、董事会、监事会在内的基本制度,

并建立了较为合理的公司内控和风险管理体系,并对主要相关信息进行定期披露。不过,与一般的信托公司相比,央企控股信托公司的治理结构仍具有一定的特色,

主要是股权结构相对集中,

集团公司相关人员在董事会中占据绝对比重,集团公司对信托公司的控制力较强。这样的模式,一方面有助于集团公司利用信托公司实施其对外金融投资战略;

另一方面,

也有利于信托公司凭借与集团公司的高度关联性,利用集团公司在资金、项目和客户方面的资源优势拓展业务。不过,这样的模式,

对信托公司的短期发展或许有利,而对其长期发展则是不利的。

过于单一的股权结构,特别是缺乏专业性金融机构股东,会限制央企控股信托公司的发展空间,尽管产融结合也是央企控股信托公司的一大特色,

但作为一个金融机构,其长远的业务发展依然离不开金融的范畴,

金融市场的运作能力以及产品创新开发能力是其长期赖以生存的基础。

客户拓展和管理。和一般的信托公司相比,央企控股信托公司天然有着许多资源方面的优势。

包括央企集团的资金支持、项目支持以及客户资源的支持,

等等。这也造就了央企控股信托公司目前比较有特色的客户资源结构和管理模式。央企控股信托公司的主要客户以大型企业为主,其他类型客户数量非常少。其业务拓展的重点往往都围绕着其集团公司优势产业展开,

而且,

由于大型企业的总部分布集中于北京地区,各家公司客户拓展的重点目前也都以北京为主。为此,一些注册地不在北京的信托公司,

在组织管理架构上也做了有针对性的安排。比如,中海信托将信托业务总部以及信托业务一部都设置在了北京,所管理的信托资产规模在年末超过了亿元,

占其全部信托资产规模一半左右。