商业模式规划范文精选3篇(全文)

商业模式规划篇1

当“商业模式”嫁接“职业规划”，于是就有了“商业模式新生代2.0”。

2.0当然是对应于1.0而言的。差不多一年前，瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德和比利时的伊夫·皮尼厄合作写出了《商业模式新生代》。该书自一问世，便吹来一股清新、鲜活之风。就拿开本来说，宽大于长，17.75印张，使得它更像是一本工作手册或产品说明，而非传统意义上的书。随便翻开几页，除了色彩鲜艳、字体跳跃外，最大特色就是视觉化呈现。对此该书有个专用概念——画布（canvas）。

诚如该书所写，了解企业运行机制并非易事，大型或复杂的组织机构涉及部门甚多，难以全面把握，图形化说明更为直观；图片说明还可以彰显难言之隐，帮助我们更有效地思考和沟通问题。换句话说，商业模式画布可提供可视化素描，大大简化了企业运营的复杂性。

按照书中的说法，“画布不但能描述企业的商业模式，它也能描述个人的商业模式。当然这两者之间还是略微有些区别的。”在个人商业模式中，核心资源就是你自己，它包括你的三年级童话故事作文300字兴趣、技能、个性以及你掌握的资源；在组织结构中，核心资源的范围通常更为广泛，如包括其他员工。此外个人商业模式要考虑无法量化的“软”成本（如工作压力）和“软”收益（满足感）；组织机构商业模式通常只考虑货币化的成本和收益。

从“我是谁”到“我要付出什么”，书内的若干追问与彼得·德鲁克的“经典五问”有异曲同工之妙。后者曾提问：1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？4、我在人际关系上承担什么责任？5、我后半生的目标和计划是什么？如果没有读过德鲁克的《卓有成效的管理者》或《管理的实践》，那么这本《商业模式新生代（个人篇）》无疑给了你一个提纲挈领的自我管理方法（体系），重要的是，它定位工具、面向现实、注重实践，是一部绝佳的行动指南。

《源创新》

作者：谢德荪

出版社：五洲传播出版社定价：43.80元

推荐理由：《源创新》是斯坦福大学教授、企业创新转型策划大师谢德荪(Edison Tse) 的关于中国企业创新和中国经济转型的理论新著。作者专业理论深厚，曾亲身经历硅谷创业，自2003年以来，他在中国讲学、考察发觉中国企业正面临着尴尬处境，于是潜心收集案例，做了大量的研究。最终由对国内外案例的海量分析，找到了适用于转型期中国企业的、切中时弊的破解之道——“源创新”。“源创新”即从源头上创新，相对于科技创新、产品创新、流程创新等常见概念，它代表的是一种极具颠覆性的新思维。它针对波特价值链理论的局限性做出突围，从根源上纠正了工业革命的旧思维，提倡以“源创新”建立适应于信息时代的“两面市场”生态系统，实现从以“产品”为中心到以“客户”为中心的转变，为多方客户提供新价值。

《创业兵团》

作者：储盈

出版社：中华工商联合出版社定价：28.00元

推荐斗蛋比赛作文理由：团队对创业是否成功至关重要。创业是个复杂的系统工程，需要志同道合的团队共同努力，才可能成功。本书就创业者在团队建设过程中所遇到的实际问题进行了探讨，引用了大量作者的亲身经历及其他创业者的案例，并附带了一些实用管理工具。如何根据你的创业项目选择团队架构？老板在团队中的位置怎么界定？其他人的职位怎么给，是放权，还是集权？在钱有数的情况下，如何招聘到你想要的人员？如何给创业团队“画饼”，设计简单有效的团队激励方案？如何规划团队的薪酬待遇，工资怎么给?如何安全解聘员工，避免与员工的劳资纠纷？如何设计团队晋升？给不给创业团队股权，怎么给？给期权还是给现金？怎样对待跳槽员工……以上这些困扰创业者的问题都能在本书中找到相应的建议。

商业模式规划篇2

中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2014）06-000-03

摘要制定企业的人力资源战略规划（HR Strategy and Plan），向来是人力资源管理最重要的战略性工作，它与企业的战略、业务等经营面直接对接，超越、统筹和引领人力资源开发与管理的各专业功能。但也正因如此，制定人力资源战略的方式方法相对于其他HR专业功能而言，往往具有更强的开放性、全盘性、动态性和复杂性，在某种程度上并不存在某种所谓“标准化”的既定技术路线。

关键词自主经营 人力资源 规划

“自主经营体”模式，是一种管理创新和社会发明，它远远超越了传统意义上的组织变革或管理功能优化，而是一次深刻而全面的自我颠覆和系统革新。在这场涉及企业经营管理方方面面的大变革中，员工的充分激活、高度负责、高速运转、超额激励、全面发展等等这些理想状态，既是重要目的，也是必然而然的结果。

本文以“自主经营体”模式为研究对象，对“自主经营体”模式产生的背景及内容进行阐述，并对此模式对于人力资源战略规划所带来的创造性变革进行解析，以期对人力资源管理在企业的应用实践起到一定的借鉴作用。

一、自主经营体管理模式产生的背景

（一）自我超越实现可持续发展――管理模式变革的内在动力

在经济全球化的今天，若想更好更快地满足消费者的需求，作为国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的，为此，很多大型大陆民营企业提出了全球化品牌战略，其目标是创出全球知名的品牌，其实现途径是超前满足当地消费者的要求并创造本土化名牌。例如海尔集团，在经营方式上，其首先提出并实现了“三位一体”和“三融一创”的本土化经营，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智及当地融文化。

民营企业全球化品牌战略目标的实现，将彻底改变以产品本身特征来赢取顾客的情况，转而通过创新技术、品牌附加值和良好的服务来赢得客户，将使企业更加逼近产业价值链的高端，最终提升在全球范围内的品牌名誉度和品牌竞争力。

（二）积极应对内外部环境变化带来的挑战――管理模式变革的外在动力

1.内部环境变化的挑战。

大企业病的不断滋生，呼唤简化管理流程。进入21世纪以来，随着很多民营企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”的表现越来越明显，特别是在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末稍感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出官僚主义，部门小团队主义等不良现象。

随着民营企业中80后、90后员工比例的增多，追求个人发展已成为员工的主导需求。通过对全国民营企业500强的调查，近三年的数据显示 “80”后、“90”后的员工数占比已经达到全体员工总数的三分之二以上，这些“80”后、“90”后员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性；只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。

2.外部环境变化的挑战。

现今，各个行业竞争日益激烈，利润空间“薄如刀片”。在20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，我国大型民营企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代后期开始，由于城市市场趋于饱和，销售产品供大于求的矛盾日益突出，特别是中国加入WTO后，众多跨国知名企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，使得我国各个行业的竞争日趋白热化。与此同时，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，平均行业利润率快速下降，平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利润空间对国内民营生产企业的生存发展造成了严峻挑战。

互联网应用与普及带来的客户消费行为新变化。上世纪中后期以来，随着网络信息技术的大规模应用，全球逐渐步入了互联网时代。互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产、生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。在传统经济下，市场主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而在互联网时代，信息不对称的状况正在改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，市场主动权已经掌握在了用户手里。为此，企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便更好地接近用户，满足用户的需求。

二、自主经营体管理模式的主要内容

（一）组建自主经营体的理念基础和目标――人单合一

基于对互联网时代的敏锐认知，民营企业在互联网时代企业生存和发展的权利不取决于企业本身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，而企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级，转向听命于用户。为此，民营企业必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

这里的人单合一管理中的“人”指的是员工，“单”不是指的狭隘的定单，而是指市场用户需求。人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进的信息系统，通过构建三级三层自主经营体，形成倒三角型自

主经营网络；并建立以损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一核算体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经

营管理模式。在战略层面，企业要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求，通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求，实现从大规模制造转为大规模定制，使企业真正从制造型企业转变为服务型企业。

（二）自主经营体的特征和结构

自主经营体是企业人单合一的基础和组织载体。自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。

经过前期探索，笔者认为自主经营体要具备以下三要素：端到端，同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值。如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成，这个契约不同于割裂的分包，而是利益共同体的捆绑合同。

自主经营体的运行模式是自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标，这是战略定位的过程，即找准战略、确定目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成目标，这是战略实现的路径。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系，这是优化目标的过程。

自主经营体的结构是按照其战略目标定位形成核心职责。以海尔集团为例，其根据核心职责进一步规范业务流程，以核心业务流程的职责作为专有职责，纳入经营体；以非核心业务流程作为共享职责，纳入二级平台经营体。之后，进行定岗定编，依据管理幅度合理、权责兼顾、职责覆盖、管理闭环等原则进行岗位划分。以三门型号经营体为例，其确定后的经营体总定编为19人，包括经营体长1名、型号/市场企划经理1名、外观企划2名、内饰企划1名、功能性企划1名、架构经理1名、项目经理5名、模块经理7名、开发模块1名。

目前海尔有两千多个自主经营体，这些自主经营体在内部结构方面有两个共有的特征：一是内部人员精干，每个经营体是一个工作团队单元，灵活性强，可以实现快速有效的信息沟通和反馈，经营体内的每个成员都可以独挡一面，成员可以是全职的，也可以是兼职的；二是经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地完成目标而退出，总的来说在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。“进”的机制，就是建立开放的平台能够吸引外部有能力的团队进来，同时从内部来说就是能够让员工主动抢入经营体；“上”的机制，就是让经营体能够自觉地挑战有竞争力的市场目标这个目标是动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；“出”的机制，就是退出机制，达不到既定目标，要有退出的机制，比如后10淘汰，鲶鱼机制（在关键岗位设置“鲶鱼”岗，作为该经营体长的后备人才进行培养）等。

（三）自主经营体的权利与责任

自主经营体的“自主”来源其被赋予的权利，即用人权、分配权、决策权（合称为“三权”）和“倒逼”获取资源的权利。就用人权而言，在员工通过竞争上岗“抢进”阶段，自主经营体有权决定是否吸纳员工进入团队；在业务推进过程中，它有权对包括团队长在内的团队成员的工作进行评价，并根据目标完成情况决定成员的去留；另外，一级自主经营体可以根据业务流程的需要，向FU部门（即Functional Unit，职能单元，在海尔指战略、财务、人力、信息和法务职能部门）中的人力资源部门（二级经营体）提出人才要求，由人力资源部门协助其完成人才队伍建设，协助完成情况同时也是评价人力资源部门工作的重要指标之一。就分配权而言，自员工进入自主经营体内，自主经营体就有权按照员工与团队之间的契约及员工目标实现情况来进行利益分配，它拥有独立的核算报表。决策权是指自主经营体在日常运行中的决策不再由其他部门来制定，而是由自主经营体根据运行情况自行制定。

所谓“倒逼”获取资源的权利，是指自主经营体有权根据业务发展的需要向二级经营体（职能部门和支持部门）或直接向三级经营体要求获取人、财、物等资源，二级经营体和三级经营体必须做出响应（接单并完成单），满足一级自主经营体的要求，完成的情况是评价二级、三级经营体绩效的标准之一。

自主经营体的责任在于其目标承诺，每个自主经营体建立都是以目标承诺为前提的，经营体必须承诺与集团战略一致、面对客户的、最有竞争力的目标才能建立。经营体要明确并找到自己的客户，根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，明确价值观，制定清晰的目标；在单定的过程中，经营体须面对用户，承接第一竞争力目标，单必须有竞争力。

（四）自主经营体的组建

自主经营体的组建包括确定同一目标、员工“抢进”和“官兵互选”产生体长三个步骤。

首先是确定同一目标的过程，同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。自主经营体的组建并不是由哪个领导或者哪个部门主导的，而是从市场的需求出发的。由三级经营体长根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，并创新机会、创造资源建立驱动员工抢大目标机制，这些机制有效运行的前提必须体现“高效率、高增值、高薪酬”。

其次是员工竞争上岗的“抢进”及通过“官兵互选”产生经营体长。员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”抢入经营体。经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。在自主经营体的竞聘过程中，先确定的是该自主经营体的经营体长，通过抢单竞聘机制、由业务部门的上一级（通常一级经营体由二级参与，二级经营体由三级参与）和人力资源部门根据参加竞聘经营体长的员工的“三预”方案的可行性来确定最终结果。其中，作为首要参考的为三预中的“预算”，该预算必定是高于第一竞争力目标的预算，通常如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性，则该员工竞聘成功，相应的，也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬，即“预酬”最终确定其薪酬。整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成目标的路径等，并且整个过程都是员工根据自己意愿和能力确定的，是员工与自己能力的博弈，而非企业定了目标要求员工，员工与企业的博弈。另外，自主经营体内的成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”抢单竞聘入经营体。

三、自主经营体的人力资源支撑体系

国内一些知名民营企业（例如海尔、联想、华为等）在人力资源方面制定了自主经营体成员的标准、建立了全球一流人才储备池并制定落实相关政策妥善安置被淘汰员工。

经营体自主用人的前提：锁定经营体人工成本预算标准（如：人工成本占经营体销售收入的比），经营体能挣够用人成本的前提下，用多少人，用什么岗位的人经营体可自主决定；经营体用人标准：经营体引进的人是诚实可信的，能够完成第一竞争力目标并能持续优化的人，漏斗步骤如下：认同人单合一双赢的文化；认同集团战略，认同岗位第一竞争力的目标；有承接第一竞争力目标的预算和预案；敢于承诺第一竞争力的目标。

建即需即供的人才梯队---人才池储备，HR和经营体明确责权利，通过各类渠道获取全球人才资源，实施人才池的三级蓄水管理，即：备用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已锁定，需定期沟通吸引的人才）、蓄水（初选通过的目标人选），人力资源部门通过持续跟踪并不断优化目标人选，并适时对人才进行分类管理，针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引，经过长期不断的沟通让候选人清晰了解并认同企业文化和企业战略，从而保证经营体人才需求的即需即供，大大缩短人才配置的周期且保证了人才配置的质量，使全球一流人才皆为我所用。

竞入经营体的员工，经营体长要进行定期的绩效辅导和沟通，经营体成员也必须根据实际绩效动态优化，以保持经营体整体竞争力；对未能竞入经营体或竞入经营体因绩效等原因又被经营体退出的员工：公司会整合资源提供多元化的再竞岗机会（如：新项目、新工厂需要的岗位；终端市场岗位；直接生产岗位以及自主创业的机会等）；员工也可在集团内自主选择岗位意向，通过竞聘上岗，期间，如有需要企业会提供培训的机会。如通过以上两种渠道，员工在限期内均不能再上岗，双方协议终止劳动合同。

商业模式规划篇3

马嵬驿的成功颠覆了所有的乡村旅游规划，这种成功归根到底是将商业模式做到了O致，站在商业模式的前提下去思考未来的发展，这种商业模式将利益结构分配清楚，将分工做到精准化，将产品品质做到精致化。

乡村旅游规划，面对的是市场，要的是效益。对于市场规划要解决的是定位、形象、产品和项目问题，而对于效益，规划就必须将乡村旅游景区未来的商业模式设计清楚。商业模式与规划的定位、形象、产品和项目是相辅相成的，一方面，要依托规划中的项目来构筑合适的商业模式，另一方面要依托商业模式来增加规划中的项目。

马嵬驿，一个依托餐饮行业的集聚效应把“吃”这一要素规划到极致，但是马嵬驿却做成了远超兵马俑博物馆年接待旅游游客的乡村旅游景区，换句话说马嵬驿是做餐饮的，通过正确的商业模式引导，最后成功晋级为乡村旅游景区。莫干山的裸心谷，通过做乡村酒店，把“住”这一要素做好做精，最后裸心谷成了远近闻名的乡村旅游度假景区。选择什么样的商业模式，如何依托市场效应设计好商业模式，可以作为乡村旅游规划前的思考。同样的商业模式，仿照马嵬驿把这个商业模式放到一个地方小吃很少，市场对小吃不买单的乡村旅游景区便不会成功，这便是规划所要解决的设计的商业模式与规划本身是否相匹配的问题。

以下为几种比较流行的当前乡村旅游景区的商业模式：

一、简单门票模式

国内乡村旅游景区的主流模式，主要依托乡村旅游景区的资源本底，如婺源的乡村旅游景区，大多数村落的资源本底较强，婺源开发了大景区门票形式。这种模式的优点是可以形成直接有效的资金来源，但一定要注意门票的定价与游客的价值反馈。

二、综合收益模式

这种模式除了依托门票，还强调乡村餐饮、购物和乡居住宿等多种收益形式。这种模式需要根据市场客群严格控制产品和项目的设计，保证产品品质。

三、产业收入模式

乡村旅游，除了依托旅游收益外，还可以依托农业和农业加工的收益。农业产业的延长等等，如北京的薰衣草庄园，依托薰衣草精油加工等产业收入。

四、商业地产模式

通过乡村旅游景区的外包装，进行地产商业。这种模式是投资商在开发旅游的同时要求政府给与一定的土地作补偿（价格一般是各种办证的费用），旅游和地产同时开发，通过地产的收益来弥补旅游的投资。

五、资本运作模式

这种模式就是将景区开发一定程度后，通过引进战略投资者获得收益进行推出。通过培育乡村旅游景区，或者进行乡村旅游景区的前期环境营造和宣传，最后通过合理方式进行高价出售。或者通过乡村旅游景区品牌的包装达到新三板上市从而获取资本市场收入。