采购部管理流程范文
采购部管理流程篇
[关键词]制造企业;;管理法;采购流程
()对于那些已经设立安全库存并且已经具有采购信息的物料应由专门的计划人员在系统里做好需求计划,
采购人员按照需求计划向指定供应商下订单,
其中物料的价格是与供应商协商后在某一个时段的协议价格,在每次采购时无须临时询价和谈价。
()对于无采购信息的新物料,使用部门在系统中向采购部提出物料采购需求,需求必须包括品名、型号、技术要求和需求时间等信息,
采购部根据上述采购信息向供应商进行询价、比价、议价。新物料的询价应首先考虑现有合格供应商,如现有的供应商无法提供所需要的物料,
则需要开发新的供应商,新供应商的来源可以通过网络、专业杂志期刊,或源自公司内部技术部门的推荐,也可以是参加各种专业的展览会获得的供应商信息。
相应的物料供应商开发流程如下:
第一,
首先由采购部、物料使用部门和技术质量等相关部门成立评估小组并制作新供应商开发计划,计划包括开发零件的名称,每个部门的职责,
开发新供应商每一个环节的完成时间节点等信息。
第二,制订了供应商开发计划以后,采购部向供应商索取营业执照,
税务登记证,组织机构代码证,
质量管理体系证书,证书等相关文件,并了解主要供应商员工和技术参数,厂房面积,生产特点,
主要生产和检测设备,
生产能力,主要客户,
主要产品和产品执行标准等相关信息,并对上述供应商提供资料的真整理实性进行核查。
然后,
将真实信息汇总入“供应商基本调查表”归档。类物料因价值较低,其供应商可直接列入潜在合格供应商名单;
、类产品则需组织技术开发部、质量部等有资质的人员成立评估小组,确定日期来进行现场审核。现场审核内容包括质量体系管理能力,实物质量,财务状况,
新产品开发能力,
工艺状况,交付及售后服务能力等审核项目,审核由评估小组共同完成。
第三,审核完成后,
评估小组形成审核报告交采购部。对于审核中的不合格项发放整改通知书,
要求供应商限期整改,整改合格的供应商可以列入潜在供应商名单,
整改后仍不合格的供应商则取消其资格。
第四,评审小组根据审核的结果选定试样供应商,
并向供应商索取样品。对于那些价值较高的物料与供应商签订产品试制协议或者保密协议,
并安排打样,进行产品试样和工艺符合性的确定,其后是小批量的生产试用。
通过产品认可的供应商列入合格供应商名单。
第五,采购部建立合格供应商档案,主要包括基本情况调查表、供应商产品明细和价格、质量协议、保密协议、供货协议、价格协议、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系证书、证书等信息。
在新供应商开发完成以后,
采购部门就可以根据一般的采购流程进行物料的订购了。通常来说,在现有合格供应商不能满足需求时应选择开发新供应商。但是如果现有的合格供应商发生质量问题并且限期整改未通过,或者是现有合格供应商无法满足降价或者服务要求时同样也需要开发新供应商。
()除了以上介绍的两种物料采购流程,
在企业中还需要建立一个固定资产采购流程,即招标采购流程。在招标采购中固定资产管理部门需向高级管理层或者股东提交购买申请和预算,
待高级管理层或者股东方批准采购之后,
采购部与资产管理部门准备竞标文件并向目标供应商发放,竞标文件分为两大部分——技术部分和商业部分。技术部分由固定资产管理部门提供,
包括所购资产的技术要求、参数、验收标准等信息,商业部分由采购部提供,包括投标规则、供货条件、服务条款等。采购部门主要负责竞标文件的跟踪,协调供应商和固定资产管理部门之间沟通,
安排供应商提问和解答。在收到供应商的报价后,采购部门分析商业条款,固定资产管理部门则分析技术条款,在综合考虑各种因素后选定供应商。
由于固定资产往往涉及较大的资金和风险,因此应首选现有合格供应商,若需要开发新供应商则要严格按照新供应商开发流程,并且在必要时对供应商进行现场审核,而且必须由专业的技术人员负责所有的技术资料编写和技术条款分析。
采购部门在签订合同后对交货进度进行监控,保证所采购的高价值固定资产按照时间和质量要求交货。在付款方式上,
对于固定资产的付款条件应尽量争取验收后付款或者用信用证付款方式以减少付款风险。
采购部管理流程篇
关键词:采购;采购管理;
采购流程
中图分类号:.文献识别码:文章编号:-()--
一、公司采购管理现状及问题分析
公司目前的采购方案是零部件外购。
这是由企业长期战略规划、预备供应源潜力、总成本、内部制造优势以及核心竞争力所决定的。
。采购流程
通过对其采购数据的整理分析,发现公司现有的一些问题:采购流程中具体操作规范不明晰;
反应时间略长;采购流程有待进一步细化。
。采购组织
此前,公司是按照地域区分公司,
根据工厂,设置部门,制造、货物供应和货物调整部门等均为单独分散的部门,部分的分散造成了人员冗余,运营成本高。
公司削减冗余,机构重组,简化运营势在必行。
。采购管理信息系统
公司利用软件进行订单的下达、处理。利用自行开发的(供应链关系管理)系统进行订单的确认和管理,
其订单管理内容包括新订单确认、订单查询、修改等。现有的系统并没有做到信息的无缝连接,
而且与供应商的信息沟通不能及时反映到系统中来,有待于进一步优化。
二、公司采购管理对策建议
。采购流程细化
针对公司现有的采购流程,
对相关的实施细节进行规范,列出切实的操作细则。
()供货准备阶段
成为公司认可的合格供应商引入后,
在开始批量供货之前,须与公司采购部门签订采购合同,协商关于价格、质量、服务等相关条款,确定采购价格标的等事务。具体流程细则和注意事项如下:
①签署协议
通过供应商引入,
被纳入合格供方名单的供应商需由供方法定代表人或合法授权人与公司采购部授权人共同协商签订“采购协议”、“协议附件”、“相关协议”后方能进行正常合作。
②商定价格
供方应向公司采购部定期反馈即时市场价格、货期等真实的信息。
供方的报价必须基于诚实原则,其对采购部门及其他部门的报价一致。同时,供应商应按公司要求提供产品分项报价表供其采购部作参考,
并在报价发生变化时,将更新后的报价在个工作日内通知公司采购部。
()正常供货流程
产品通过测试后即进入批量供货阶段,正常供货流程主要涉及到如下环节:
①订单确认
采购部根据物料使用计划和采购周期制定采购订单。订单需包含产品型号、数量、价格、交货期、交货地点等相关信息。
供方在收到订单后,应在小时内进行确认。确认后供应商须全面履行订单中所涵盖的全部要求。
②备货与交货
供方应按协议及其附件的要求提供订单中的产品和服务。供方不得擅自提前或延迟交货并于备妥待运后小时内已书面形式通知公司,
供应商根据指定的交货模式履行交货义务。
③收货及验收
供方或其指定的承运人应到交货现场同公司采购部一起清点产品,核对产品名称、数量、包装等,
办理收货手续。检验合格后办理入库。
④付款
产品检验合格后公司应向供应商支付相应货款,具体的支付办法以生效订单中规定的为准。供应商必须在付款日前天内将正本发票送达公司。
⑤索赔
在检验、测试、组装过程中发现的个别不良品,
公司对供应商的不良品进行判定,
必要时请供应商一起确认责任归属。公司提出索赔申请,供应商反馈索赔信息,核对审批内容与申请内容一致后,供应商必须根据物料特性的索赔要求在规定的时间内将物料维修完好后全部返回或提供索赔款。
。采购组织整合
针对目前公司各分公司分散管理采购的现状,应该将生产、供应链和采购部门合并为一个新的运营部门,集中负责公司的全国供应链和采购业务。
采购中心的任务是管理和整合零配件供应商。
公司全国采购的资源被分成两类:一类是生产资料采购,直接用于生产;另外一类是通用型采购。在管理生产资料供应商方面,
运营部门有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。
二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。
三是要保证供应商产品的品质。
。采购管理信息系统优化升级
对现有采购管理信息系统进行优化升级,建立基于供应链的采购管理信息系统。
系统应该包含以下模块:采购计划管理;采购合同管理;
供应商管理;系统管理。该系统可以极大地提高了物资采购的效率,保证了对采购活动全过程的管理与控制。通过对采购数据的高度共享,
促进企业采购活动网络化趋势发展,
为管理者科学决策提供信息平台支持。通过网络将企业和供应商联系在一起,使企业的各部门、各单位能够明确采购流程、减少中间环节,达到降低采购成本和提高采购效率的目的。
参考文献:
[]刘敏。我国中小企业采购管理中存在的问题及对策研究[]。物流工程与管理,
。
采购部管理流程篇
[关键词]制造企业;;管理法;采购流程
生产制造型企业的运作模式简单概括来说就是购入各种物料,并且使用人工、设备等对购入的原料进行加工,
然后将产品进行销售以获得赢利。制造型企业所需采购的物料大体分为两种,
一种是构成产品所必需的物料,
即生产性物料;另一种是支持生产运作、保养、维修、运营需要的非生产性物料,即物料。
这两种物料在供应链方面的主要区别在于物料种类比生产性物料更繁杂,
而且物料的需求数量和需要时间具有不确定性。因此在进行物料采购和管理时,
不可能像对待生产性物料一样为每一种物料设立足够的安全库存。这就给物料采购和企业正常的生产运作带来了一定的困难。本文将针对物料的不确定性,
同时结合生产制造型企业的特点建立有效合理的物料采购流程以降低企业的采购风险,同时提高采购效率。
通常来说,
物料大致可分为、、、四类,类零件通常是指价值高且非常重要的设备备件,而且安全库存量较少。
这类零件库存数的多少往往决定是否可以保障设备正常运行,
是物料中的瓶颈物料。类零件占库存资金总额的%,但库存数量只占总数的%左右,用增加订货次数来保证备件的使用。类零件占库存资金总额的%左右,
库存数量占总数的%左右,这类零件可以设立最大和最小库存值,
定期检查按照最大库存量补库存的方式进行采购。
类备件通常是指价值较低的易耗品,这类零件虽然占库存总数的%左右,但金额只占库存资金总额的%左右。由于这类备件交货周期短且占用资金小,但零件品种和规格繁多、需求量大,
对于这类零件可采取按需批量订货的方式,
这样既可以节省采购时间成本,批量采购的方式还可以取得优惠价格。类物料通常是指价格高昂的固定资产,
如生产设备、模具等。这类物料不需要设立安全库存,有需求后再安排采购。
对于不同种类的物料,
需要建立合理的并且有针对性的采购流程来保证物料的正常供应。
我们从以下几方面来考虑。
()对于那些已经设立安全库存并且已经具有采购信息的物料应由专门的计划人员在系统里做好需求计划,采购人员按照需求计划向指定供应商下订单,其中物料的价格是与供应商协商后在某一个时段的协议价格,在每次采购时无须临时询价和谈价。
()对于无采购信息的新物料,使用部门在系统中向采购部提出物料采购需求,需求必须包括品名、型号、技术要求和需求时间等信息,采购部根据上述采购信息向供应商进行询价、比价、议价。
新物料的询价应首先考虑现有合格供应商,如现有的供应商无法提供所需要的物料,则需要开发新的供应商,新供应商的来源可以通过网络、专业杂志期刊,或源自公司内部技术部门的推荐,
也可以是参加各种专业的展览会获得的供应商信息。
相应的物料供应商开发流程如下:
第一,
首先由采购部、物料使用部门和技术质量等相关部门成立评估小组并制作新供应商开发计划,计划包括开发零件的名称,
每个部门的职责,开发新供应商每一个环节的完成时间节点等信息。
第二,制订了供应商开发计划以后,采购部向供应商索取营业执照,税务登记证,组织机构代码证,
质量管理体系证书,证书等相关文件,
并了解主要供应商员工和技术参数,厂房面积,
生产特点,主要生产和检测设备,生产能力,主要客户,主要产品和产品执行标准等相关信息,
并对上述供应商提供资料的真实性进行核查。然后,将真实信息汇总入“供应商基本调查表”归档。类物料因价值较低,其供应商可直接列入潜在合格供应商名单;
、类产品则需组织技术开发部、质量部等有资质的人员成立评估小组,确定日期来进行现场审核。现场审核内容包括质量体系管理能力,
实物质量,财务状况,
新产品开发能力,
工艺状况,交付及售后服务能力等审核项目,审核由评估小组共同完成。
第三,
审核完成后,评估小组形成审核报告交采购部。对于审核中的不合格项发放整改通知书,要求供应商限期整改,
整改合格的供应商可以列入潜在供应商名单,整改后仍不合格的供应商则取消其资格。
第四,评审小组根据审核的结果选定试样供应商,并向供应商索取样品。
对于那些价值较高的物料与供应商签订产品试制协议或者保密协议,并安排打样,进行产品试样和工艺符合性的确定,其后是小批量的生产试用。通过产品认可的供应商列入合格供应商名单。
第五,采购部建立合格供应商档案,
主要包括基本情况调查表、供应商产品明细和价格、质量协议、保密协议、供货协议、价格协议、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系证书、证书等信息。
在新供应商开发完成以后,采购部门就可以根据一般的采购流程进行物料的订购了。
通常来说,在现有合格供应商不能满足需求时应选择开发新供应商。但是如果现有的合格供应商发生质量问题并且限期整改未通过,或者是现有合格供应商无法满足降价或者服务要求时同样也需要开发新供应商。
()除了以上介绍的两种物料采购流程,在企业中还需要建立一个固定资产采购流程,即招标采购流程。在招标采购中固定资产管理部门需向高级管理层或者股东提交购买申请和预算,待高级管理层或者股东方批准采购之后,
采购部与资产管理部门准备竞标文件并向目标供应商发放,
竞标文件分为两大部分——技术部分和商业部分。
技术部分由固定资产管理部门提供,包括所购资产的技术要求、参数、验收标准等信息,
商业部分由采购部提供,包括投标规则、供货条件、服务条款等。采购部门主要负责竞标文件的跟踪,
协调供应商和固定资产管理部门之间沟通,
安排供应商提问和解答。
在收到供应商的报价后,采购部门分析商业条款,
固定资产管理部门则分析技术条款,在综合考虑各种因素后选定供应商。
由于固定资产往往涉及较大的资金和风险,因此应首选现有合格供应商,若需要开发新供应商则要严格按照新供应商开发流程,并且在必要时对供应商进行现场审核,
而且必须由专业的技术人员负责所有的技术资料编写和技术条款分析。采购部门在签订合同后对交货进度进行监控,
保证所采购的高价值固定资产按照时间和质量要求交货。
在付款方式上,对于固定资产的付款条件应尽量争取验收后付款或者用信用证付款方式以减少付款风险。
建立合理和有针对性的物料采购流程对于生产制造型企业来说是至关重要的,不仅降低了采购成本,在规范流程和提高物料质量、按时交付等方面也有着积极的作用。
同时物料采购作为企业正常运作的重要供应链环节,需要相关人员对供应商质量、价格和采购流程进行定期维护以保证低成本和高质量物料供应。
参考文献:
[]伍颖,伍洪明,
胡纳新。管理法在科研院所设备采购管理中的应用[]。中小企业管理与科技,():
[]孔继利,李?。工业企业物料集成采购服务商库存管理系统研究[]。物流工程与管理,,
():-
采购部管理流程篇
【关键词】:采购环节;供货商管理;优化
()
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中图分类号:.文献标识码:文章编号:
前言
一个优秀的工程项目除了先进的工艺技术外,还取决于工程设备质量,
因此优化采购工作,
提高设备采购质量具有重大意义。
本文将对采购工作各环节进行全面分析,重点阐述设备采购质量最容易产生问题的环节,并加以优化。
采购环节分析及优化
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动[]。
简单的说就是根据适(适时,适地,适价,适量,
适质)原则展开工作,力求做到设备的性能准确、供给及时,质优价廉。工程公司的设备采购的一般流程见图。
图工程公司的设备采购流程
设备采购质量最容易在以下几个环节中产生问题:
采购部与公司其它各部门之间协调环节;
采购部选择供货商环节;
采购部内部(采买、催交、检验、运输)衔接环节;
下面就针对这三个环节逐一进行分析。
采购部与公司内部各部门之间的协调关系
采购部与公司各部门关系密切,涉及设计部、财务部、质量安全管理部、施工开车部等多个部门。要想保证采购设备满足工程项目需要,就必须要求采购人员有良好的协调能力。
加强与设计部门沟通
采购部门应根据市场变化随时提供有关设备规格、性能、价格等最新资讯,
供设计人员在设计设备参数时参考。采购部门应与设计部门经常交换资讯,尽早掌握设计部门有关设备的采购计划,使采购部门有充裕的时间寻求供货商来源及议价。
若采购计划的数量或规格有任何的改变,彼此均应迅速通知对方,及时调整。
设备进入采购阶段,采购人员要组织供货商、设计人员进行技术交流,
准确的确认采购设备的规格、型号、性能、数量等关键参数。
签订合同后采购人员要及时把供货商提供的设备图纸提交给设计人员进行审查、确认,审查合格后返回给设备制造商,开始生产设备,保证采购设备性能参数准确性。
积极与财务部门协调
每一笔订单,从订购到请款、付款、交货,
采购部和财务部之间都有紧密的衔接[]。设备采购风险评估,
供货商财务状况核查需要财务部门的紧密配合,同时采购部门也担任部分财务付款工作,通过两部门之间协调与合作,按时给供货商付款,
通常能增进采购部和供货商之间的买卖关系,
促使双方成为长期的战略合作伙伴。
采购部门要与财务部门沟通,做好采购预算计划,采购预算是公司资金支出的主要部分。
采购人员在议定价格时,要考虑付款方式以避免风险,采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率的价差、付款条件与额度等方面进行积极沟通协调,确保采购计划顺利进行。
主动与质量安全管理部门沟通
采购人员应主动与质量安全管理部门进行沟通,了解质量安全程序规范,熟悉设备制造标准和质量要求,协助质量安全管理部门建立一套供货商可执行的质量安全标准,
使供货商能够提交相应的质量安全文件和检验试验计划。
紧密与施工开车部门配合
采购部门采购设备,施工开车部门安装设备,
两部门关系密切却有各自不同的立场。施工开车部门希望设备能够按照施工安装进度到达现场,但设备采购、制造、运输周期存在不统一性,很难确保设备进场完全符合现场施工进度,
甚至设备会在现场造成积压,这就要求采购部门与施工开车部门之间做好协调工作,安排好设备到场时间。采购部门应在采购完成时,
将有关交货时间与数量等资料通知施工开车部,以便事先准备设备所需的存放空间;而施工开车部门定期将施工进度通知采购部门,
有利于采购部门安排发货时间。
采购部选择供货商环节
采购部与供货商的关系是相互信任、共担风险、共享利益的合作伙伴关系[]。选择优秀的供货商结成战略伙伴关系对采购方而言能够保证设备供货周期,
保证设备和零部件质量。通过与供货商的技术沟通,可优化技术设计方案,提高设备需求准确率,可共享供货商的技术新成果,
从而保证设备质量性能的先进性。
选择怎样的供货商结为合作伙伴关系
首先双方必须都有强烈的合作愿望,同时供方还须做到质量上乘、交付如期、服务到位、价格合理、风险共担、技术先进等条件,并且双方必须恪守诚实守信,建立加强信息交流与共享机制。
如何选取优秀的供货商
首先要搭建供货商网络平台,
建立数据库;对每类设备,由采购部经市场调研考察后,
各提出~家候选供货商名单;公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供货商评选小组;评选小组初审候选厂家后,由采购部实地调查厂家,双方协填调查表;
经对各候选厂家按照以下内容逐条对照打分,
并计算出总分排序后决定取舍,详见如下:
质量水平:质量认证体系;
交货能力:交货的及时性;
价格水平:优惠程度、消化涨价的能力;
技术能力:工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力;
后援服务:零星订货保证、配套售后服务能力;
人力资源:员工素质;
现有合作状况包括:合同履约率、合作年限、合作融洽关系。
核准为优秀供货商的,方可采购,
没有通过的,请其继续改进,
保留其未来候选资格;每年对优秀供货商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,
从候选队伍中再行补充。
如何管理优秀供货商
为了保证优秀供货商的利益和长期合作关系,
可通过建立供货商激励机制和供货商评价制度进行管理。对选定的供货商,
公司与之签订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件;对供货商评定信用等级,根据等级实施不同的管理和优惠政策。
对最高信用的供货商,
可提供设备出厂免检、优先支付货款、减免保证金等优惠待遇;定期或不定期地对供货商进行评价,不合格的解除长期供应合作协议;对零部件供应企业颁发生产配套许可证。
同时对重要的供货商要派遣专职检验人员经常对供货商进行质量检查,减少对个别供货商大户的过分依赖,
分散采购风险。
为了避免供货商突然中止合同,导致设备供应链中断,要从以下控制:
掌握供货商财务动态:要求供货商提供财务报告、资产负债表等文件。
定期了解供货商的生产状况。
实时监控运送环节。
优化采购部内部环节
采购部门内部有一套完整的采购流程,各环节紧密配合才能保证采购流程顺畅进行,详见图。
图采购部内部采购程序
结论
采购管理工作各环节的优化将使采购部与各部门间的关系更加流畅,
与供货商的关系更加紧密,部门内部工作衔接更加有序,为工程项目顺利完成提供保障。
参考文献
[]梁军。采购管理。电子工业出版社。
[]魏国辰,肖为群等。采购实际操作技巧。中国物资出版社。
[]谢勤龙。采购管理与战略采购。中国科学文化音像出版社。;
作者简介:
张云龙,男,
北京石油化工学院化工机械专业学士,中国恩菲工程技术有限公司采购部采购经理。
采购部管理流程篇
[论文摘要]本文首先运用管理法对物料进行细分,然后对各类物料建立不同的采购流程,有效解决了制造型企业物料采购中遇到的难题,降低了企业物料的采购风险,
同时也提高了采购效率。
生产制造型企业的运作模式简单概括来说就是购入各种物料,并且使用人工、设备等对购入的原料进行加工,然后将产品进行销售以获得赢利。制造型企业所需采购的物料大体分为两种,一种是构成产品所必需的物料,
即生产性物料;
另一种是支持生产运作、保养、维修、运营需要的非生产性物料,即物料。这两种物料在供应链方面的主要区别在于物料种类比生产性物料更繁杂,而且物料的需求数量和需要时间具有不确定性。
因此在进行物料采购和管理时,不可能像对待生产性物料一样为每一种物料设立足够的安全库存。
这就给物料采购和企业正常的生产运作带来了一定的困难。本文将针对物料的不确定性,同时结合生产制造型企业的特点建立有效合理的物料采购流程以降低企业的采购风险,同时提高采购效率。
通常来说,物料大致可分为、、、四类,类零件通常是指价值高且非常重要的设备备件,而且安全库存量较少。这类零件库存数的多少往往决定是否可以保障设备正常运行,
是物料中的瓶颈物料。类零件占库存资金总额的%,但库存数量只占总数的%左右,
用增加订货次数来保证备件的使用。类零件占库存资金总额的%左右,
库存数量占总数的%左右,这类零件可以设立最大和最小库存值,
定期检查按照最大库存量补库存的方式进行采购。类备件通常是指价值较低的易耗品,这类零件虽然占库存总数的%左右,
但金额只占库存资金总额的%左右。由于这类备件交货周期短且占用资金小,但零件品种和规格繁多、需求量大,对于这类零件可采取按需批量订货的方式,这样既可以节省采购时间成本,
批量采购的方式还可以取得优惠价格。类物料通常是指价格高昂的固定资产,如生产设备、模具等。这类物料不需要设立安全库存,
有需求后再安排采购。
对于不同种类的物料,
需要建立合理的并且有针对性的采购流程来保证物料的正常供应。
我们从以下几方面来考虑。
()对于那些已经设立安全库存并且已经具有采购信息的物料应由专门的计划人员在系统里做好需求计划,采购人员按照需求计划向指定供应商下订单,其中物料的价格是与供应商协商后在某一个时段的协议价格,在每次采购时无须临时询价和谈价。
()对于无采购信息的新物料,使用部门在系统中向采购部提出物料采购需求,需求必须包括品名、型号、技术要求和需求时间等信息,
采购部根据上述采购信息向供应商进行询价、比价、议价。新物料的询价应首先考虑现有合格供应商,如现有的供应商无法提供所需要的物料,则需要开发新的供应商,新供应商的来源可以通过网络、专业杂志期刊,
或源自公司内部技术部门的推荐,也可以是参加各种专业的展览会获得的供应商信息。
相应的物料供应商开发流程如下:
第一,首先由采购部、物料使用部门和技术质量等相关部门成立评估小组并制作新供应商开发计划,计划包括开发零件的名称,
每个部门的职责,
开发新供应商每一个环节的完成时间节点等信息。
第二,制订了供应商开发计划以后,采购部向供应商索取营业执照,税务登记证,
组织机构代码证,质量管理体系证书,证书等相关文件,并了解主要供应商员工和技术参数,
厂房面积,生产特点,主要生产和检测设备,
生产能力,主要客户,主要产品和产品执行标准等相关信息,并对上述供应商提供资料的真实性进行核查。
然后,将真实信息汇总入“供应商基本调查表”归档。
类物料因价值较低,其供应商可直接列入潜在合格供应商名单;
、类产品则需组织技术开发部、质量部等有资质的人员成立评估小组,确定日期来进行现场审核。现场审核内容包括质量体系管理能力,实物质量,
财务状况,新产品开发能力,工艺状况,交付及售后服务能力等审核项目,审核由评估小组共同完成。
第三,审核完成后,评估小组形成审核报告交采购部。对于审核中的不合格项发放整改通知书,
要求供应商限期整改,整改合格的供应商可以列入潜在供应商名单,整改后仍不合格的供应商则取消其资格。
第四,评审小组根据审核的结果选定试样供应商,
并向供应商索取样品。
对于那些价值较高的物料与供应商签订产品试制协议或者保密协议,并安排打样,
进行产品试样和工艺符合性的确定,
其后是小批量的生产试用。
通过产品认可的供应商列入合格供应商名单。
第五,
采购部建立合格供应商档案,主要包括基本情况调查表、供应商产品明细和价格、质量协议、保密协议、供货协议、价格协议、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系证书、证书等信息。
在新供应商开发完成以后,采购部门就可以根据一般的采购流程进行物料的订购了。通常来说,
在现有合格供应商不能满足需求时应选择开发新供应商。但是如果现有的合格供应商发生质量问题并且限期整改未通过,
或者是现有合格供应商无法满足降价或者服务要求时同样也需要开发新供应商。
()除了以上介绍的两种物料采购流程,在企业中还需要建立一个固定资产采购流程,即招标采购流程。在招标采购中固定资产管理部门需向高级管理层或者股东提交购买申请和预算,待高级管理层或者股东方批准采购之后,
采购部与资产管理部门准备竞标文件并向目标供应商发放,竞标文件分为两大部分——技术部分和商业部分。技术部分由固定资产管理部门提供,包括所购资产的技术要求、参数、验收标准等信息,商业部分由采购部提供,
包括投标规则、供货条件、服务条款等。采购部门主要负责竞标文件的跟踪,
协调供应商和固定资产管理部门之间沟通,安排供应商提问和解答。在收到供应商的报价后,
采购部门分析商业条款,固定资产管理部门则分析技术条款,在综合考虑各种因素后选定供应商。由于固定资产往往涉及较大的资金和风险,
因此应首选现有合格供应商,若需要开发新供应商则要严格按照新供应商开发流程,
并且在必要时对供应商进行现场审核,而且必须由专业的技术人员负责所有的技术资料编写和技术条款分析。采购部门在签订合同后对交货进度进行监控,保证所采购的高价值固定资产按照时间和质量要求交货。在付款方式上,
对于固定资产的付款条件应尽量争取验收后付款或者用信用证付款方式以减少付款风险。
建立合理和有针对性的物料采购流程对于生产制造型企业来说是至关重要的,不仅降低了采购成本,在规范流程和提高物料质量、按时交付等方面也有着积极的作用。同时物料采购作为企业正常运作的重要供应链环节,
需要相关人员对供应商质量、价格和采购流程进行定期维护以保证低成本和高质量物料供应。
参考文献:
[]伍颖,伍洪明,胡纳新。管理法在科研院所设备采购管理中的应用[]。中小企业管理与科技,
():
采购部管理流程篇
关键词:高校;
采购;内部控制
我国现行的《政府采购法》于年开始实施,至今已经十几年的时间,但是由于历史发展和管理模式的特殊性,
国内高校无法完全按照政府采购法的要求进行采购,
一直采取“分散采购”与“自行采购”相结合的方式开展采购工作。多年来,
高校采购工作在探索中前进,采购模式不断改进,
采购效率不断提高,但是高校采购信息的公开性、采购过程的严谨性和评审专家抽取的合法性仍需要进一步规范。
年,
财政部要求国内部署高校采购工作参照财政部相关法律法规进行报批报备,至此国内部署高校按照教育部要求,相继建立独立采购部门,采购限额、采购方式、采购流程等均严格按照政府采购法要求执行,
高校采购工作开始步入正轨。
一、高校采购工作内部控制管理现状
年,
财政部《关于加强政府采购活动内部控制管理的指导意见》,
彰显了财政部对政府采购活动内部控制管理的高度重视,
文中提出“加强政府采购活动内部控制管理是深化政府采购制度改革的内在要求,对落实党风廉政建设主体责任、推进依法采购具有重要意义”。在“放管服”改革的大背景下,对基层各单位提出了更高的要求,
如何“用好,
接住”采购自主权,是各高校采购部门的工作重点。事实上,现在我国大部分高校已明确了采购归口部门,高校采购工作从最初的“分散”状态,
逐步探索“集中”,随着年财政部发文对高校科研设备采购进行松绑,高校采购工作初步达到了政策规范与实际操作层面的平衡状态。高校采购归口部门需制定完备的规章制度、采取有效的风险防控手段来保证高校采购工作的规范运转。
二、高校采购工作内部控制管理举措
。加强风险意识,明确责任主体
采购工作是一项流程复杂、规则严谨且廉政问题高发的管理工作,高校管理层面应提高对采购工作的重视程度,
应掌握采购内控管理工作的组织实施情况,建立定期风险评估机制,采购流程设置风险评估点,重点关注高风险领域。
高校采购部门需对照相关法律法规梳理不同采购项目的风险等级,为每一个采购项目建立风险事项档案,做到全岗可控、全程可控、全方位可控,提升高校采购工作管理水平和工作效率。
。加快建章立制,优化采购流程
完整合理的制度规范是采购工作正常运行的根本,很多高校在采购内控制度设计仍存在很多欠缺,采购部门容易盲目陷入繁重的采购任务中而忽略了制度建设工作。高校采购工作应以内部控制管理为导向,
以国家采购法律法规为标准,科学合理进行制度体系建设,制度规则应覆盖采购工作的全流程,切实做到所有采购环节有章可循,
对采购计划的制定、采购项目的申请、采购信息公告、变更采购方式、进口产品报批、供应商投诉处理、合同签订等流程制定标准操作流程,
最大限度的避免程序风险,
形成完备的内控制度体系。
。科学岗位设置,规范权力运行
近年,国内很多高校设立了独立采购部门,采购部门大多处在组织架构建立阶段,
人员配备紧张、一岗多责、权责不清的问题普遍存在。因此,高校采购应在“不相容岗位分离”原则上,
充分配备专业采购人员,建立岗位间制衡原则,确保采购需求制定与采购文件审核,合同履行与验收管理等岗位分别设置,
高风险采购环节多人参与,实施定期轮岗制度,明确采购项目责任制,
防止权力集中出现廉政问题。
。强化技术保障,提高采购效率
高校采购部门应当依托信息化手段固化采购流程,将内控理念、采购制度体现在信息系统中。
将采购预算编制、采购计划编制、采购申请审批通过管理系统实现流程化审批,
采购项目全程无纸化办公;探索供应商管理、供应商服务质量跟踪、评审专家管理、评审专家抽取等管理职能通过电子化手段实现,采购信息全程可追溯。
现在很多高校已经建立了采购管理系统,专人负责采购审核,有效提高采购效率,强化了采购工作的内部控制管理。
部分高校推出了网上竞价平台,供应商在同一平台提供报价、服务,
有利于促进公平竞争,提高采购效率。
。加强信息公开,引入外部监督
现有高校内部控制监督常常都是事后评价,
监管部门并未参与采购全过程,导致内部监督流于形式,未发挥有效监督作用。各高校应根据自身实际情况做好采购项目的全过程信息公开,明确主动公开事项基本目录,
明确信息公开工作机制,提高采购透明度。针对采购合同、采购项目质疑及处理情况等信息公开薄弱环节,
加强内部监督,保证信息公开工作真实有效。同时考虑引入外部监督,对采购工作实行多方位监管,
提高高校采购工作管理水平。
。注重全面管控,
确保全流程可控
据调研,国内大多数高校是财务部门制定采购预算,使用部门制定采购计划,采购部门按照既定的采购预算和计划执行即可,三个重要的采购环节缺乏有效的管理连接。
而且项目验收经常流于形式,
前期采购工作严格的风险防控,却常常由于验收管理松懈,导致了国有资产配置不合理和财政资金的浪费。因此,
高校采购工作应注重预算编制的科学性和采购的计划性,关注合同执行和验收情况,
不同部门分工协作,制定全流程管理规范和控制措施,保证采购工作全程可控,
确保财政资金能够充分利用。规范科学的内部控制管理是高校采购工作有效运作的基础,对落实党风廉政建设工作具有重要意义,高校采购部门应合理规划内控管理模式、科学衔接采购流程,
提高采购管理水平,规范高校采购权力运行。
参考文献:
[]财政部。关于加强政府采购活动内部控制管理的指导意见[]。财库[]号。
[]财政部。行政事业单位内部控制规范(试行)[]。财会[]号。
[]陈梁,胡文淑。关于做好当前政府采购内控工作若干基础问题的探讨[]。中国政府采购,
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[]白积洋。建立风险管理导向的政府采购内控体系的思考[]。中国政府采购,,():-。
[]谢磊。健全事业单位政府采购内控制度的思考[]。企业研究,
,
():-。
采购部管理流程篇
一、年的工作回顾
采购部对我集团来说,
还是一个新的部门,虽然才成立短短几个月,但在这几个月的工作中,我集团认真落实了以下几个重点:
(一)认真完成清库工作
我集团为进一步完成各营业点的盘点以及清库工作,进行了全体总动员,
在通过全体员工的共同努力下,我集团在营业点的盘点以及清库工作上取得了一定的成效,
为以后我集团的采购部打下了坚实的基础。
(二)加强流程管理
我采购部积极进行对内部工作的具体建设,
通过软件系统来规范采购-入库-出库-调拨等几个方面的工作细节。努力做到在每个方面的工作中都取得良好的成效,在采购时尽量做到数据化,
将采购的每个采购物都进行数据分类,这样有利于对所采购的货物进行管理。
(三)提高经营沟通
在年的工作中,为确保我集团的酒店经营能够正常、有序的进行,
采购部积极搭建与集团其他部门的沟通桥梁。一是借用系统平台,进行各部门月申购汇总公示。通过月申购汇总的公示有利于加强采购部与其他各个部门的联系,
加强采购部在各个部门的总要性。
二是每周五在系统中进行采购进度刷新。
加强采购部的数据库更新,有利于采购部对公司各个部门的了解,
同时加强采购部为各个部门采购货物的准确性,能为各个部门提供更好、更适合的采购物。
(四)提高采购效率
为解决酒店以往申购货物时间的随易性,我采购部加强各个部门有计划性申购以及采购部内部的有计划采购工作,确保酒店经营过程中出现的应急采购。
通过采购部的成立,将原本随意性的采购工作全部都集中到了采购部,这样大大降低了人力成本,
从而提高了工作效率
(五)加强信息管理
为让年我采购部能够更好的运行,
提前做好对我集团的各个部门选择更好的商家,我采购部充分做好现任供应商的产品质量,价格,
服务质量的摸底工作。
二、年的工作原则
采购部管理流程篇
【关键词】全面预算,
预算管理,预算控制与实施
一、预算管理概述
自世纪年代,预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生之后,这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。
它从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营机制,处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥利认为,预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)预算管理的基本概念及特征。
在理论著作中,有一种观点认为,把企业全部经济活动过程的正式计划用数量和表格形式反映出来,就叫做“全面预算”。也就是说,
全面预算是企业总体规划的数量说明。
还有一种观点认为,
企业的全面预算称为利润计划,是企业对未来一定时期内经济活动的各个方面、各个阶段预算的综合。“全面”也存在两方面的含义:①全面预算管理贯穿公司业务活动的全部过程,是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理;
②全面预算管理需公司上下所有员工的共同参与,而不仅仅是财务人员的事情。
综上所述,全面预算是在未来一定时期内,为了实现企业目标而制定规划的量化说明,是为了落实公司战略而采取的措施。
那么,
预算管理就是围绕预算而展开的一系列管理活动,包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调控和预算考评等多个方面。
(二)采购预算的基本内容。
采购预算主要由两部分构成:一是有关采购产品合同额和付款额的预算;这类预算涉及公司未来一定期间(预算期)在采购业务上的支出,是整个经营预算的重要组成部分。二是有关期间费用的预算,包括差旅费、运输费和电话费。
这类预算涉及企业未来一定期间(预算期)的费用支出、财务状况,是采购部预算中不可缺少的另一组成部分。
(三)预算管理的必要性与作用。
、可以帮助企业改善未来的经营状况。通过编制预算,许多潜在的困难能尽可能地事先预见,从而防患于未然,帮助企业改善未来的经营状况,
降低经营风险。
、能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标,还要考虑采购申请单位方方面面的关系;
通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标,可以促进采购部各部门间相互协调与沟通,
从而提高采购部的工作效率。
二、采购部预算管理现状与问题
(一)采购部预算管理现状。预算管理的概念是从年进入采购部的,近年的时间里,
预算管理在采购部在项目采购业务中得到一定程度的推广,但由于对预算管理不熟悉和缺乏处理实务的经验,未能取得预期的效果。
(二)采购部预算管理存在的问题
。预算管理缺乏制度体系保障。全面预算管理一般应建立预算管理机构,
明确各部门在预算管理中的职责,
在部门负责人领导下按照相应制度体系工作。而采购部目前预算的编制和执行缺乏制度依据和工作规范。这一方面降低了预算的权威性,影响预算的执行;
另一方面也降低了预算管理的操作性。另外,在预算管理职责的设置上应明确负责的具体事项,这样才能使预算与实际执行相适应。
。全面预算松弛,
预算指标有效性差。在预算管理中,
预算的申报与审批具有不对称性,尤其对于差旅费、运输费的管理。年、年,差旅费、运输费的申报都是按照往年费用的发生估算申报,未与实际业务量相结合。
预算平衡也缺乏依据。
。预算控制和跟踪机制不健全。采购部以总预算为主,缺乏各责任单位清晰明确的分解数据,导致后期难以分别监控。
预算管理手段还不先进,管理制度不完善,缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施,以事后控制为主,缺乏事前、事中控制。
预算分析仅限于财务数据对比,缺乏业务部门的参与,缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。
三、采购部如何实施预算管理
(一)明确各部门在预算管理中的职责。各采购申请单位及部内各职责部门是预算管理运行的主体,
既包括在预算管理过程中负责预算组织、审批和监控的有关部门,也包括在预算管理过程中负责预算编制、执行、控制和分析的有关部门。
(二)构建完善的预算管理流程。零部件采购预算管理流程是由需求统计、预算编制、预算执行与控制、预算检查与监督、预算调整、预算报告与分析、预算考核等环节构成。
各采购申请单位按公司年度生产计划提出次年采购项目需求计划,采购部将需求计划进行打包。各采购申请单位按工作包提出次年度差旅费、运输费需求计划。采购部按工作包予以控制。
采购部内部差旅费、运输费由各部门在年初提出需求计划。依据需求计划汇总报财务部申请并接收次年采购项目、差旅费、运输费预算指标。并将采购项目预算额度的%作为预留费用,用于计划外采购项目的费用支出。差旅费、运输费预算的%作为预留费用。
采购部按公司下达的预算指标综合平衡分配各单位采购项目预算及差旅费、运输费预算指标。各采购申请单位按下达的预算指标相应调整采购项目工作包及差旅费、运输费预算使用计划。采购合同额、差旅费、运输费预算由使用控制部门按工作包建账管理。以预算计划控制年度费用支出,并为年底结算提供数据基础。