动态成本控制范文精选3篇(全文)

动态成本控制篇1

摘要：在市场经济大背景下企业间竞争日益激烈，各企业要想提高价格优势与服务质量，就必须优化与完善企业的管理模式，提升成本控制水平。将企业成本控制在较低水平，是企业谋取商业利益的保障，更是其长久发展的基础。长期的实践表明，绝大多数的企业成本控制并不理想，尤其是多维动态的成本控制尚未形成完善的战略布局，本论文将基于企业成本控制的现状水平以及现存问题，提出一些构建多维动态成本控制战略体系的建议。

关键词：企业；多维动态；成本控制；控制战略

在经济新常态下，各个同行企业间竞争压力不断增加，在不影响产品价格的前提下，增加企业的市场占有率，无非从产品质量与售后服务两方面入手。然而随着原材料、器械设施以及员工工资等的持续上涨，对企业的持续发展构成了巨大挑战。实现企业的成本控制，完善企业的管理体系对于提升产品质量、强化价格优势显得尤为重要。任何企业长久发展必须始终坚持成本控制，因为其是反映该企业商业效益与管理水平高低的直观指标，也是决定产品价格的决定因素。当今企业，无论是国企还是私企，大企业还是中小企业都已进入微利时代，构建良性多维动态的成本控制体系应是企业管理的重中之重，现阶段各企业都应将工作重心置于企业的成本控制上。

一、多维动态成本的概述

所谓“动态”是指依据实际情况对企业项目预算进行灵活调整，依据市场环境实时调整企业项目计划以及财务收支重心。实现对企业进行多维动态的成本控制，即在生产的每个环节都进行科学合理的预核算管理，然后进行成本检测，最终实现成本控制，以保证企业的每项经济活动都在可控范围之内。因此可以说，多维动态成本控制也是企业管控资本的有效手段，是降低企业投资成本的科学方式，在很大程度上可以减少企业不必要的资产损失，也能降低企业的财务投资风险。

二、企业成本控制中现存的问题

现阶段多维动态的成本控制体系并没有成熟的模式，大多数企业均属于探索阶段，因此还存在许多问题，下面列举几条普遍存在的问题。

（一）成本控制的基础信息欠缺，难以制定科学合理的成本预算

目前大多数企业普遍存在的问题是对于企业资本原始数据的会计记录不明确和具体，其中包括有些数据统计难度大而无法提供准确数据，有些数据存在部门交叉因而数据口径不一。以笔者所在的自来水企业来说，这是一间有百年历史的老厂，厂内各净水构筑物、管道、设备很多都因历史原因造成资料不全；又因这些资产多在地下，重新评估难度大，成本高，这就易造成在成本预算或者资产分配过程中，出现重复预算或者预算缺失，因而会导致成本预算的不合理，无法对企业成本进行有效控制。

（二）企业成本控制的基础多以主观经验为主，缺乏数据支持

基于目前成本控制没有科学的模式可以效仿，大多数的企业都是凭借主观经验制定成本预算，没有准确的数据支持，就难以制定出科学合理的成本支出计划，同时也难以衡量各个项目、各个部门的实际资金及资源需求量，因而容易出现“会哭的孩子有奶吃”的现象，造成资源分配不均，甚至会导致企业资源的浪费，使企业资金蒙受不必要的损失。总之企业预算的数据依靠不足，就会大大降低企业成本预算的权威性与执行性，容易造成随意更改与任意执行，不利于企业预算工作的实施，也不利于企业成本控制的实现。

（三）成本控制中各个环节衔接信息利用不当，缺乏部门间信息交流

目前企业职能规划已相当完善，这对于企业发展是有利的，但是各部门间分工明确、职能明确，在一定程度上使企业内部原本统一的数据信息分割开来，造成横向数据信息分散，再加上各部门间相互联系较少，不能实现有效信息的共享与统一，存在“信息孤岛”现象，使得企业信息与业务流程出现脱轨现象。

（四）成本控制中没有设定明确的责任划分

有些企业员工只注重任务量的完成，并不注重完成的效果如何，再加上部分企业尚未建立绩效评价机制，没有一定的奖惩制度，长此以往，造成企业为员工的任务效果买单，容易造成员工的懒散，也不能激发其工作的积极性与创造性，因而对于企业成本来说，增加了企业成本中薪金成本，也造成了一定的人力浪费。有的企业即使注意到这一点，但由于没有明确的责任划分，责任追查也就不能具体到个人，缺乏对资本投入的回报成果承担责任。

三、企业多维动态成本控制战略体系的构建

构建多维动态的成本控制战略体系，需要从不同角度不同方面对企业生产流程进行全方位的考察与评估，从而制定出科学可行的成本预算与执行性较强的成本控制方式。下面从几个维度对企业成本控制的实现提出一些建议。维度1：依据企业管理阶层对企业成本进行全方位把控企业的管理层主要由成本战略层、成本精益层和成本控制层构成。

（一）成本战略层：该层主要侧重于企业资本的集中管理，加强企业的成本战略层管理，有利于企业合理分析企业成本构成与支出动因，从而制定科学的预算框架，同时还有助于对成本预算的科学预测、智能分析以及实时监测。

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（二）成本控制层：该层主要侧重于管理企业运营周期的项目部署，贯穿企业成本计划的制定、控制、管理以及考核分析的整个过程。加强成本控制层有利于实现对企业的整体化把控，也能有效促进各个部门、环节的工作业务衔接，从而有利于减少企业的信息缺失现象，充分实现信息共享，提高企业的工作效率。

（三）成本精益层：该层侧重于监督成本的使用情况，并完成对企业的不合理预算的调控。加强成本精益层主要目的是减少预算编制人员的主观经验做法，利用准确的会计数据制定科学的成本预算，从而增强成本控制的可操作性。维度2：依据产品属性的不同构建恰当的成本控制体系产品的属性不同，其成本控制体系也应有所差异。以自来水企业为例，其提供的水产品主要有城市用水、直饮水、瓶装水等。不同的品种，对水的质量要求就不同，质量检测的指标不同，因而资源及成本预算比重也应有所差异。对其实行动态成本控制体系，要求具体细化评估每个产品的生命周期，并加强企业的决策支持和成本控制。维度3：依据控制模式制定控制计划目前自来水企业有总公司、分公司，水厂及附属公司，多维动态成本控制体系要求企业合理评估并分析每个渠道的产品收支状况，依据产品的类型制定适合的成本控制模式，并在此基础上制定合理的成本支出与控制计划，有目的有计划地实行成本控制对于减少企业不必要的损耗与浪费具有重要作用。维度4：分季节调整经营计划有的企业产品具有很强的季节性，例如自来水企业，雨季原水水质差，净水原材料投加量大增；夏季供水量大，加大压力供水电力支出多。多维动态的成本控制应详细记录并评估每个季节的产品成本与效益状况，并结合一定的经验数据，制定出较为合理的预算及业务计划，从而减少产品的不必要库存，降低资源损耗。维度5：依据客户类型制定服务计划不同企业产品针对的目标客户群体不同，对于高端客户群体，其不仅要求产品的质量过硬，售后服务也是企业竞争优势的重要组成部分，因此对于这部分产品要加强售后人员的培训及管理成本；对于自来水企业中直饮水环节，下雪了日记其成本划分则主要在加工处理与质量检测上，直饮水的成分与质量是其市场依赖性的主要决定因素。

四、结束语

在企业实现有效的成本控制并非遥遥无期，一切成本皆可控也并不是无稽之谈，只要合理分析企业的成本构成以及资本动因，对企业预算进行全方位把控，及时发现以及调整项目及部门预算，就有可能实现对企业的成本控制，减少不必要的资源浪费。就目前现状来说，企业要想全方位把控投资成本，不但要加强纵向成本评价机制，还要开展横向业务目标及资源配置的评价机制，这样有利于企业及时发现预算制定的不合理之处，宏观调控生产线的各个环节，并有利于企业联系为统一有机整体。

作者王少君 单位广州市自来水公司西村水厂

参考文献：

[1]吴雯洁.制造企业双层动态成本控制激励博弈模型及策略研究.商业经济研究[J],2015，(31)116-117.

[2]李森.制造企业双层动态成本控制研究.经营管理者[J],2016，(15).

[3]杜亚茜.ERP环境下企业动态目标成本管理研究.商业经济[J],2013，(7)49-50.

动态成本控制篇2

【摘 要】由于新建项目涉及层面比较广范，政府批复、土地规划、环保许可、设计审核等一系列，周期较长，成本也较高，而技改项目与新建项目对比而言可依托的资源较多，程序更加便捷。因此工程项目建设当中在原项目基础上加入技改工程，经过技改后在其领域达到技术的革新以及提升。将动态成本控制应用于技改项目上，把握技改项目的动态性、全局性、连续性、单件性，将动态成本控制与技改项目的独特性相结合，达到技改项目的可控性。

【关键词】动态成本控制；技改项目；成本差异分析；财务评价

一、技改项目与新建项目的区别

PMI将项目定义为：为了提供某种特定的产业与服务而进行的临时性的努力与试验。其中“临时性”是指每个项目是有其阶段性的，它们都具有固定的开始以及结束的时间。而“特定的产业与服务”是指其独立并且区别于其他一般的项目。因此，企业的技改工程项目是企业为了提高其产能，减低能耗，通过可行性分析以及自身的定位，为获得特定的产业与服务而展开的临时性的尝试。

企业的技改项目除了具有与一般的新建项目所具有的共性之外，具有不同于一般新建项目的独特性，例如费用上的节约，建设期的缩短，手续上的减少，在一定时期内能够尽快达到效益以及投资目标。

二、将动态成本控制方法与技改项目的独特性相结合

基于1955年由经济学家筱原三代平提出的“动态比较成本说”中可以得到动态成本区别于历史成本，严格上来说，动态成本应该定义为一种即刻可以进行重置的成本，也就是随着市场环境的变化而动态变化的，按当前市场的材料实际价格与当前的工费成本核定的非静态不变的成本。而技改项目作为一种需要通过投资而得到收益的临时性活动，需要企业采用更为科学的评价评估方法进行全方位决策，特别是贯通于技术改造项目的全寿命周期中的连贯性控制，而对于成本进行动态控制是全寿命周期项目管理需要应用的重要方式，也是全寿命周期项目进行整体优化的核心内容。动态成本控制流程能够大致地反映各个项目的动态成本控制的情况，其包括：

1.目的。指导技改项目工程开发成本控制，明确技改醒目成本控制目标，建立成本控制预警机制，降低成本经营风险。

2.术语与定义。动态成本：指项目在实施过程中体现的预期成本的结果。

3.职责。明确成本管理总部、技术管理总部、招标采购总部、各总监的成本控制职责。

4.工作流程。首先进行技改项目工程目标成本的制定，然后再对全寿命周期的技改项目工程成本进行动态成本控制，最后再进行项目工程目标成本调整。

三、成本差异模型的基本思想

成本差异是在实际成本与标准成本进行对比的过程中产生的，而成本差异分析是将实际成本与预先确定的标准成本进行比较，接着对于两者是否存在差异进行分析，机动地通过成本差异分析寻找出实际成本与标准成本产生差异的直接原因并及时进行改正，对于成本的差异进行分析，能够为成本改善和控制指明方向，有效地降低企业生产运行成本，提高企业在本行业内的核心竞争力。

系统的成本差异计算与分析包含了以下四个步骤：

1.制定标准成本。标准成本是根据企业的标准耗费和标准价格制定的。

2.及时收集施工企业的实际成本信息，例如月季度成本报表、周成本报表等。分析比较标准成本与实际成本产生差异的具体数额，得出直接成本差异值。

3.由此基础而对导致差异的成本因素进行差异分析调

查，找出产生差异的根本原因。

4.明确差异产生的责任，采取行之有效的措施，对成本差异进行改正。下图所示为成本差异分析的具体过程：

四、基于贝叶斯网络和动态规划在成本差异模型中的运用

针对技改工程项目成本差异分析，由于其目前的分析方法简单，需要考虑的因素较少，一般设定在技改项目全寿命周期中很多影响因素是固定数值，其是稳定不变的；并将其当作一个静态的过程，其变量因素之间是独立、互相没有影响的，没有涉及其中的互相影响及反馈作用。

通过分析以后沿用系统动力学方法，可以对技改项目全寿命周期的政府安全、环保许可，土地规划，设计审核，工程配套，设备采购，合同谈判，施工管理，开车等一系列，以全局的系统视野对技改项目进行研究调查和分析比较，基于贝叶斯网络和动态规划以建立技改项目处理项目成本差异模型。

贝叶斯网络：贝叶斯网络是基于后验概率贝叶斯定理而形成的，其以数理统计的方式处理已知数据为基础的方法。贝叶斯网络将不确定的事件连接起来，用以预估与其他影响关联的事件，其在这样的过程中，充分发挥了贝叶斯网络的分类、聚类、预测和因果关联关系分析的功能，为决策者带来指导意见，并且通俗易懂，在预测功能中得到广泛运用，但是贝叶斯网络也具有其一定的弱点例如在预测频率很低的概率事件中所起的作用不够理想。

贝叶斯预测运行如图所示：

动态规划：一般情况下将动态规划的基本原理归于一个常态的递推的关系表达式，将其用于描述多个阶段的决策过程的状态转移。经常使用的方法为逆序法或者顺序求法来解决这类问题，也就是以最终状态为出发点，由后向前逐步推导到初始的状态，由此而得到一个最优的决策序列。

动态规划与其他的优化技术相比较可以发现其能够得到一个整体的多阶段的最优解。由于时间参数在决策过程中呈现为可连续或者离散特征，所以决策过程可据此分为可连续决策过程以及离散性决策过程。从另个方向来考虑，根据决策的演变过程是确定性的或者是随机性的可以具体划分为确定性决策过程和随机性决策过程。综合以上分析，决策过程模型分为离散确定性、离散随机性、连续确定性、连续随机性共四种不同的决策过程模型。

将成本差异控制方法运用于技术改造项目的动态成本控制的过程之中，其数据采集过程较其他方法来说更为繁琐，当n∞时决策人员进行成本控制时会发现由于数据处理却缺乏相应的计算机计算程序的模块，而使得这种决策的过程更为困难。但此种方法有其可取的地方，比如可以在特定的时间点为成本管理以及项目决策人员提供良好的宜于进行解决成本差异调查决策的量化模型和固定思维。

通过将成本差异动态控制模型与成本自身的独立特点以及项目管理人员的经验做法相结合，决策人可以高效地将该决策做到合理的范围。

参 考 文 献

[1]许珂.基于贝叶斯和动态规划的成本差异控制模型及应用研究

[D].天津：天津大学.2011

[2]金菊良，魏一鸣.复杂系统广义智能评价方法与应用[M].北京：科学出版社，2008

[3]邓聚龙.灰色数理资源科学导论[M].北京：华中科技大学出版社，2007

动态成本控制篇3

通过对石油企业的生产特点以及成本控制行为短期化现象的研究发现，必须构筑包括经营体制、投入产出决策机制、预算模式以及成本监控及考核等在内的长效体系，以实现油田持续有效发展。本文由中国论文联盟收集整理。

1.石油企业建立成本控制长效机制的思路

成本控制长效机制旨在基于企业持续性发展，着眼于发现成本、开发成本、生产成本之间持续动态的平衡，在企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我成本管理完善功能的风险管理运行机制。

1.1石油企业建立成本控制长效机制的目标

企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严峻挑战的形势下所做出的谋略和计策，是企业为了长远生存和发展所做出的谋划，是一系列战略性决策的成果。

企业的竞争归根结底是成本的竞争。在日趋激烈的市场竞争中，以最低的成本换取最大的效益是提升企业核心竞争力的内在需求。石油企业实施低成本战略及可持续发展战略不是应付短期内成本过高的权宜之计，而是全面提升石油企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高石油企业经济效益的目的，实现石油企业全面、协调和可持续发展的战略性工作，因此，石油企业必须确立可持续发展目标，建立成本控制长效机制，保持成本优势，以提高企业核心竞争力，实现企业长远发展战略。

1.2石油企业建立成本控制长效机制的原则

(1)经济性原则

经济性原则主要包括以下内容：宏观经济效益分析与微观经济效益分析相结合，以宏观经济效益为主；目前经济效益分析与长远经济效益分析相结合，以长远经济效益为主；直接经济效益分析与间接经济效益分析相结合，以综合经济效益为主；动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主。

(2)前瞻性原则

着眼于国际市场竞争，从油田实际出发，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少。在什么样的产量规模和油价下，可以保持有效益的生产。成本控制在什么程度，可以维持正常的生产经营状况，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要报警等等，从而建立起成本预警机制。

(3)全过程原则

石油企业生产是一个连续的作业过程，因此，石油企业成本控制工作也应是一连续的全过程系统控制。因此，成本控制必须着眼于油田勘探、开发的整个系统，全方位管理，全方位控制成本，下大气力狠抓落实，坚决堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理渗透到生产经营过程的各个环节，使之走上规范化管理的轨道。

2.石油企业成本控制长效机制的动态管理

“动态”指事物的运动状态

“动态管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原则建立的，从投资和成本的投入决策到预算编制与执行，再到具体实施阶段的监测预警。最后进行综合效益评价的管理体系。对于石油企业成本控制而言，科学的生产经营决策和编制全面预算是重要的前馈性措施，还需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好地贯彻和执行，而成本动态监控机制综合了各种直接的成本控制措施成为石油企业成本管理的实质性内容。