医疗行业绩效考核方案篇

关键词:新医改医院绩效考核设计运行实证

目前,绩效考核体系已经广泛应用于医疗卫生体系中。其考核的内容主要以德、能、勤、绩为主,考核形式主要以单位年度目标和中层干部年度考核,

以及员工年度和单位领导班子考核为主。由于在医疗系统中,以往传统的绩效考核方式过于单一、缺乏明确的考核标准和公允度,以及科学性,无法达到激励员工的目的。

因此,完善和健全医院绩效考核体系不仅能够激励员工,起到监督和约束的作用,

而且还能够使医院医疗技术水平和服务质量得到进一步提高。

一、医院绩效考核的重要性

由于医疗质量是绩效评估和医院履行责任的关键,医疗质量一旦被忽视,医院就会失去生存的资本。因此,

在新医改政策下通过设计和应用公平公正的绩效考核,不仅能够强化医院的竞争机制和地位,而且还能够强化医疗质量管理,确保在医疗质量和安全下,

降低医院总成本,减轻病人就医包袱。除此之外,在医院综合管理中引入绩效考核,

还能够帮助管理者及时采取措施对医院薄弱环节进行调整,最终获得经济和社会效益。

二、新医改政策下医院绩效考核的设计

(一)设计标准

在新医改政策下,对绩效考核的设计必须遵循社会公益性和客观性的标准,

在非财务指标的形势下,

达到医疗服务水平,

并根据实际考核情况明确医务工作者是否达到医院绩效计划,不能因个人情感或偏见使绩效考核存在误差;公平性和一致性的标准,由于不同岗位的医务工作者所完成的工作各不相同,

因此需采用不同的考核标准进行考核,并根据医院实际发展情况,对考核标准做出及时修改与完善,确保在连续时间内,

考核具有公平和一致性;

政策性和可操作性的标准,由于医院新医改政策随国家政策的变化而变化,

因此,

医院绩效考核必须与国家政策相一致。

(二)医院绩效考核流程设计

医院绩效考核流程主要是以计划到实施、考核到反馈的一个戴明循环形式。

其流程如下图所示:

图医院绩效考核流程设计

根据上图所示,首先,

医院绩效计划主要从确定发展目标和行动计划为主。将医院发展战略目标任务分别细化分到每个部门和员工,并制定出重要的绩效行动计划;其次,

作为医院绩效辅导关键,实施与管理环节涉及每一个员工实施和执行任务,

以及提高医疗技术等情况。相关领导通过对医务工作者的工作情况进行观察和记录,为绩效考核环节提供依据,

并根据潜在问题不断沟通做出反馈和指导;再次,进行绩效评估,通过将关键指标作为评估标准,从医院各方向选取针对个人和各科室的绩效考核与评价。

由于绩效考核、评估时绩效管理中最为重要的环节,因此,该环节关系着整个绩效管理的成败;

最后,

绩效反馈面谈,

将评估结果进行反馈应用于医务员工的薪酬和职位变动等分配中,实现医院全方位的综合管理,使医院服务效率和质量、医疗技术水平,

以及患者对医院的信任度得到提高。

(三)医院绩效考核方法和实际方案设计

在新医改政策下,医院绩效考核可以根据每个科室实际工作情况,采取目标参照法和扣分法、区间法和加分法,以及比较法进行评分。

其中,目标参照法能够超过满分,在个目标值下,

通过目标值和指标进行对比,

通过采用比例系数×获得指标;扣分法不能够超过满分,

在个目标值,扣分量和扣分分值标准下,

以指标值变化为依据,根据考核标准进行指标扣分;而区间法由于该考核方式能够对分数范围进行灵活的设定,

因此,该方式能够超过或不超过满分,指标值以个和个区间分别进行区分,并设定对应的得分标准。

以科室门诊绩效考核方案为例,

门诊分为专家和独立门诊,主要针对为医疗预防机构和还未住院的患者而设立,总分值以分为依据,

由医院中层及中层以上领导组织的绩效考核小组、科室考试小组、员工考核小组等对各科室或人员进行实际考核。在考核门诊时,其绩效考核主要以门诊量和医疗赔偿、病人满意度、门诊质量和药占比等项目,根据医院战略目标进行每年绩效考核指标调整,

并每月完成实际考核,

其结果通过绩效考核系统自动给出分值,医院领导根据结果与医务工作者薪酬、晋升、以及评优相联系,

达到加强和改善医疗工作的医德和责任心获取更多患者的信任的作用。

具体考核方案如下表某医院科室门诊绩效考核方案所示:

表某医院科室门诊绩效考核

三、实际运行实证调查分析

在新医改政策下,

新的医院绩效考核自实施以来,共有名医务工作者参与了实证调查,其中有份被收回,

通过对绩效考核运行实证调查问卷进行统计得知,其满意度占%以上,占全医院总工作者的一半以上。

对医院绩效考核先进满意度评价占%左右;对实施绩效考核与绩效薪酬相融合的科学合理考核制度评价占%左右;对实施绩效考核取得较好成绩评价占%左右。这足以说明医院工作者认同绩效考核存在科学性和可靠性、客观性和先进性、一致性和公平性。而对医疗工作者满意业绩和工资评价只占%左右;

对业绩发展机会满意评价只占%左右;对与上级交流提高工作绩效评价只占%左右。

这足以证明医疗工作者并没有将自己的利益与绩效考核紧密联系在一起,同时医疗工作者欠缺与上级的沟通,缺乏对绩效考核与自己工作晋升和薪酬、奖惩之间联系的认识,

因而影响综合评价结果。因此,

新设计的绩效考核必须严格与工作者薪酬及晋升发展紧密联系在一起,上级领导必须加强和下级工作的沟通,在了解员工想法的同时,利用绩效考核激励医务工作者的工作效率与质量得到提升,并且通过绩效考核凝聚了医务工作者开展新业务和新医疗技术水平的动力,

使医院在可持续发展的同时实现双效益收获。

综上所述,医院根据自身实际情况构建一套科学合理的绩效考核体系,

在完善医院内部实际运行的前提下,使医院综合管理水平获得提高。因此,

绩效考核必须在公平、公正、摆脱以往薪酬制度局限,

注重绩效考核奖励机制的作用,多劳多得、优绩优酬。

在满足人们医疗需求和提高医疗技术水平,通过落实绩效考核起到监督和约束力,改善医疗质量和医疗服务等方面,降低医疗成本和病人就医包袱,保证医院业务增长的同时,

医务工作者的学习能力和创新能力,

以及对医疗工作的热情得到激励。

参考文献:

[]常琳;新医改形势下的医院绩效考核探析[];行政事业资产与财务;

年期

医疗行业绩效考核方案篇

关键词:绩效工资审计评价

年月日,事业单位绩效工资改革开始在公共卫生机构和基层医疗卫生机构实施,同时实行规范性津补贴和收支两条线管理。基层医疗机构实施绩效工资改变了过去的分配方式,但能否对医务人员起到激励作用、能否提高医务人员的工作积极性是关系绩效工资改革成败的关键。

绩效考核既是重点,也是难点,更是基层医疗机构发展的一个不可或缺的根本机制。

由于绩效工资具体发放办法和标准由基层单位自主确定,原则上要求拉开差距,

奖勤罚懒、调动职工积极性。

作为卫生行业主管部门如何对基层医疗单位绩效工资实施方案和结果进行审计评价,

亟待有一个规范的模板。下面仅以我个人对绩效工资审计方面的总结,与大家作一个探讨。

一、程序是否合法

一是绩效工资考核方案是否经过单位职工代表大会讨论通过(因工资问题涉及职工切身利益,

属“三重一大”范畴),看相应会议记录是否有单位职工代表签字画押;二是是否经过主管部门审批,

看有否主管部门盖章的批复文件;三是是否在显眼的地方向全体员工予以公示,看有否相关公示的影像资料。

二、内容是否合法

一是绩效工资方案是否合理,

是否影响公平公正,领导考核得分与一般职工考核得分差距是否过大,

(要求规范分配程序,对单位主要领导收入分配进行监督管理,

领导与职工收入差距应控制在倍以内)。二是考核指标是否科学,是否具可操作性、是否以服务数量和质量为指导思想建立考核指标。三是考核指标是否违反医疗卫生行风建设“九不准”。“九不准”明确归定,

不得“向科室或个人下达创收指标,将医疗卫生人员奖金、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩。”不得“在药品处方、医学检查等医疗服务中实行开单提成”。

四是考核指标来源是否科学,量化指标的提供者是来源于相关责任科室还是来源于系统(医院收费管理系统),

是否有无关第三人和分管领导进行复核。有的基层单位医生的业务工作量直接以科室主任统计数据为准,科室主任作为绩效考核的实际受益人,

难免会在数据统计上加上主观性,所以还应有无关第三人参与核实。

三、符合性测试

无论基层医疗卫生机构单位的绩效工资方案做得如何完美无瑕,无可挑剔。但在实际执行过程中,

不乏弃方案于不顾的基层单位,考核意见仅以领导意见为准,考核得分,

以领导说了算,使绩效考核流于形式,既使职工怨声载道,

也失去了公平公正,为防止这种阳奉阴违、挂羊头卖狗肉的现象,我们有必要对绩效工资方案进行符合性测试。具体方法是:

第一,抽查一个月的绩效工资,

核算职工奖励性绩效是否严格按考核文件和相关数据进行计算。

举例:某疾控中心,绩效工资实施方案第七条第二款第二项规定:“确定中心×××为一线业务科室,其工作人员增设.的科室责任风险系数……为克服平均主义和吃大锅饭,一线业务科室应适当拉开分配差距。

凡考核周期本科室工作人员(科长、副科长除外)奖励性绩效工资总额,

以最低为基础计算,最高和最低差距低于%(不含%)的,

下一个考核周期本科室全部职工不增设风险系数”,经审查,该中心奖励性绩效实际核算资料反映出一线科室工作人员(科长、副科长除外)之间差距均低于%,

下一个考核周期一线科室全部职工仍较其他科室职工多%科室责任风险系数。

某乡镇卫生院科室绩效考核评分制定有详细的评分细则,但没有作为评分依据的佐证资料。如评分细则中“工作成效群众满意度分,

满意度%为达标,

每下降%扣.分”,年月,其医技科的科室考核测评表中有此项扣分,

但是却没有提供服务人群满意度调查表等佐证资料。以上资料说明在执行绩效工资过程中基层单位存在执行不到位,未严格按照方案考核评分情况。

第二,对每月绩效工资进行加总,

测算是否超过单位年绩效工资总量。基层单位年绩效工资总量是根据单位人均绩效和编制人数由人社局进行核定,

医院实行收支两条线后绩效工资差额由财政补助,如果基层单位绩效工资发放脱离了总量控制,肆意发放,势必失去了“削峰填谷”“限高托低”的作用,从而也加大了财政负担。

第三,抽查会计凭证,是否有滥发津补贴行为。

绩效工资实施以收支两条线和规范津补贴为前提。

检查基层单位在实施绩效工资后是否还有以职工福利、差旅费等实物或现金形式变相发放津补贴的情况;检查单位工会账户,是否有不合理大额现金支出;

是否严格执行收支两条线管理,

有没有账外私设小金库。例如:将工会活动室出租给他人开麻将馆,收取定额租金,遇节假日则将租金用来发放职工福利。收取牙科医疗收入不存入财政专户,

滞留单位小金库以期私分。

四、对绩效工资实施效果进行评价

单位在实施绩效工资后有没有调动职工的积极性,

有没有提高医院诊疗人次,入出院人次。有没有提高社区居民或患者的满意度。

审计方法:调取系统数据查询诊疗人次和入出院人次数、制作满意度调查问卷。

五、其他应重点关注的问题

一是查看绩效工资核算资料和相关佐证资料是否完整。是否装订成册,

妥善保管。二是单位领导和职工是否配合。如单位在接受审计时,

领导人员和财务人员、人事干部等态度暖昧,

说话模棱两可,以不清楚不晓得,资料灭失为由进行搪塞,拒不配合审计检查,对于这样的单位十之八九有问题,

应重点予以审查。

参考文献:

[]绩效工资将助推三大医改措施启动[]。第一财经日报月日讯

[]事业单位工作人员收入分配制度改革方案。--::来源:网易财经

医疗行业绩效考核方案篇

关键词:公立医院绩效工资结构组成管理建议

中图分类号:.

文献标识码:

文章编号:-()--

一、改革的背景

年的全国事业单位收入分配制度改革以来,

公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡,初步完成了岗位工资及薪级工资的改革,

建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系,这种分配制度依旧缺乏科学性。

随着我国医疗卫生事业改革的推进,新医改方案的出台,新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。年月日,

国务院总理主持召开国务院常务会议,

决定配合新医改,从年月日起,在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、年月日起在其他事业单位实施。

而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本,调动职工工作积极性,因此此次绩效工资的实施是对年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成,

其中岗位工资和薪级工资为基本工资,是以职工被聘岗位为主,按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则,

薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。

基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目,它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素,

根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障,

而绩效工资具有激励,是新工资制度的核心部分,也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

。对绩效管理的理解认识有偏差,

担心实施绩效工资后待遇降低,从而产生工资改革阻力。

首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足,重视程度不够,把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理,

导致绩效管理工作流于形式;其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整,调整后的新工资体系会使部分职工利益受损,这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理,对改革缺乏认同感,

从而给绩效工资制度的执行带来阻力,也阻碍了工资改革的持续开展。

。缺少行之有效的科学绩效考核组织体系,考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资,它不同于奖金,

是要按照事先约定的内容及考核办法,根据考核结果来计发的。

据了解,目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系,只是以年度考核来代替,年度考核缺乏量化指标,

过于笼统,只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核,不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩;绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式,

“大锅饭”现象仍然存在,

甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大,

对一般的工作人员的利益考虑得较少,因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

。绩效考核注重经济效益,

而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的%~%,

其余%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补,迫于生计,

为了在激烈的医疗市场竞争中取胜,

“趋利”依然是许多医院经营的目标,“创收”是职工的任务,因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法,这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性,

但极易造成科室片面追求经济效益,导致医疗质量下降、加重患者就医负担,这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

。考核指标的制定不合理,科室间的利益分配公平性难以平衡。

由于医院岗位设置较为复杂多样,通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成,而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大,如果绩效考核项目的制定过于笼统简单,

或标准统一,

缺少可比性,就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系,

是医院管理者急需解决的一件事。

四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

。统一思想认识,

让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作,因此人力资源部门要做好宣传解释工作,让职工认识到这种分配制度的优越性,

绩效工资是可变工资,着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益,应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。

方案要体现“效率优先,兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则,充分代表广大职工的意见,才能调动医务人员工作积极性,

使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来,为社会提供更高质量的服务。

。建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进,应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度,

并强化绩效考核的管理,成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上,

利用计算机管理系统,首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台,通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理,便捷高效地提取考评指标进行测算,极大地降低人力成本,

提高工作效率。其次是建立以病人为中心、工作量和工作质量为导向的包含医疗技术、医疗成本、医疗工作量、医德考评及医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统。年月温州市第二人民医院以创三甲为契机,

以绩效工资改革为目的,在市级医疗单位率先启动绩效管理系统项目,与北京保诚医院管理有限公司共同合作,

邀请台湾巨诚医院管理公司等资深专家与团队辅导建置考核项目。此管理系统是以质量控制为重点,通过建立项目来核算员工工作量。

项目的建立是以物价收费的项目为基础,

根据工作人员实际工作操作产生的工作量和以此产生的各项费用为依据,通过综合管理评价系统对科室、个人的绩效进行测评核算。它初步解决了传统收支结余分配模式存在的缺陷,

公平公正解决绩效分配中的矛盾,并且进一步规范绩效分配工作,充分发挥绩效管理在医院运行过程中的积极作用。

。做好绩效工资的分层工作,进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上,针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础,

对考核指标作进一步的细化和量化,

特别是对一些关键考核指标如病人满意度、每周出诊率、科研及教学计划完成度、甲级病历达标率、开展医疗项目的完成情况等考核指标要进行层层分解,层层落实,使医院的总体目标具体化和量化,并以此确立科室和个人目标,

制定出相应的考核标准,进行定期考核打分,将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来,真正体现“多劳多得,优劳优酬,

技术优先、差距适宜”的公平原则。

。建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业,

从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外,

相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量,因此他们也急需各种精神补偿,

需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀,使他们的心理需求得到满足。医院在给与职工经济性薪酬外,应该要建立福利制度和增加各种非经济性的奖励,如设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖等项目来激发高级人才的技术创新力;漫画的启示作文400字

通过建立带薪休假的补偿机制、为各层次的技术的人员搭建外培训学习机制、为有管理能力的优秀青年职工提供职务晋升的机会等,使员工的职业生涯的发展有广阔的空间,

给员工以成功的期望,从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率。

五、结束语

绩效工资是一种综合评价员工工作效率和工作价值的先进的工资支付制度,

医院在管理、制定和实施绩效考核制度时,要结合医疗卫生行业的特点,以国家医疗政策为导向,充分考虑社会环境和经济环境的影响,

使绩效工资与收入全面脱钩,与职业道德、工作业绩和实际贡献等综合目标相结合,向重点科室重要岗位倾斜,分配要公开、公正、合理、透明。

同时国家要加大对医疗卫生事业的投入,在薪酬政策上能体现医疗行业的高风险、高技术、重大责任的特点,使绩效工资的改革真正起到激励医院职工工作热情,提高医疗服务质量,

减轻病人负担,

使医院、职工和病人的三方利益有机结合,

确保人民群众得到安全、有效、合理的医疗服务,保证医疗市场和谐发展。

参考文献:

。常卫华。医院绩效工资改革探讨。现代商贸工业,()

。郑大喜。新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策。中国社会医学杂志,

,()

。朱丽丹。绩效管理重在激励管理。江苏卫生保健,,()

。王建国。公立医院绩效分配探索与思考。现代医院管理,()

。杨逸清。对公立医院绩效奖金分配的探讨。内蒙古财经学院学报,

,()

(作者单位:温州市第二人民医院人事科浙江温州)

医疗行业绩效考核方案篇

(一)医共体组织架构

阜南县县域医疗共同体是由县委、县政府强化领导,联合县卫健委、县医保局、县人社局、县财政局、县物价局、县发改委、县民政局等单位成立县域医共体管理委员会,由阜南县人民医院和阜南县中医院两家县级医院牵头,整合教育整顿心得体会 警察家乡镇卫生院及对应村卫生室,

形成县、乡、村一体化的医疗管理模式,医共体管理中心领导小组设在县卫健委。

(二)医共体建设成效

阜南县从年就开始试点建设医共体,并于年成立医共体管委会和相关实施方案及配套文件,

属于起步早、发展快、运营效果在全国医共体建设中相对领先的典型案例。

阜南县部分乡镇卫生院转诊控制达%,基层首诊率达%、医保基金结余,

部分村医平均月劳务收入元以上,且每年转诊给村医带来额外收入基本在元以上,县域临床医生平均月劳务收入在元以上。

(三)建设亮点

政策方面。早在年,阜南县卫健委就根据《安徽省人民政府关于印发安徽省深化医药卫生体制综合改革试点方案的通知》及《安徽省医改办等五部门关于开展县域医疗服务共同体试点的指导意见》文件精神,开始试点县域医共体建设。并于年编制《阜南县医疗服务共同体实施方案》及相关配套文件。

配套内容包括医保基金支付办法、药品带量采购实施方案、多点执业试点方案、城乡医疗对口支援、服务收入结算与分配、临床路径管理和医疗质量管理、医共体转诊工作、按病种付费管理、个性化签约服务等个政策来保障和支撑医共体的建设发展。

管理创新方面。县委、县政府主要领导进行高位推动,联合多部门相关政策,

通过深化指导,降低了医共体建设各医疗机构、各部门之间协调推进的难度。

一系列的配套政策支撑,

为推动医共体组织架构、人事、医药、业务协同等管理层改革,加快医共体推进建设提供了强有力的保障。

将分级诊疗和公共卫生服务作为医共体建设重点内容,

通过建立合理、完善的转诊及公共卫生服务补贴、鼓励政策,有效提升了基层医疗机构的服务能力,成为惠及人民群众健康的重要举措,

基本实现了“小病不出村,大病不出县”总体目标。

信息化建设方面。建立区域心电、区域影像、区域检验中心,

实现了基层采集、拍片,县医院专家出具诊断结论,

让患者在住家临近的乡镇卫生院就可以享受县级医院专家服务和先进设备资源支持,区三年级作文《放风筝》域业务协同,大大提升了基层医疗服务水平。

以居民健康档案为中心,全县使用一套统一的公共卫生服务管理系统,

公共卫生服务数据统一入口上报、使用,不同角色的公卫人员根据相应的权限分配不同的功能模块,方便基层医生完成各自的业务工作,解决了公共卫生各条线业务数据不能共享的问题。

二、考察学习要点

考察组出发前制定了详细的考察学习目标和人员分工,在地过程中,对阜南县卫健委、牵头医院、乡镇卫生院、村卫生室等多地进行了全面的考察了解和学习理解,深入了解到阜南县医共体建设过程及运营成效,

从试点摸索到全面建设,再到走向成熟,陪同单位及相关人员提供了宝贵的经验,

不仅倾囊相授,也不厌其烦的解答了考察小组各种细致问题,具有参考价值的案例汇总说明如下:

(一)阜南县卫健委

在卫健委一楼会议室,阜南县卫健委主任李主任、中医院医共体负责人、信息处石主任等相关人员详细介绍了阜南县医共体的建设和发展的过程,

并给予了医共体建设过程中相关文件资料。阜南县域医共体目前虽然没有建设统一的人、财、物管理系统,但是医共体管委会从管理入手,通过系统化的激励考核措施,

取得了良好的成效。例如:牵头医院抽调医生到乡镇卫生院帮扶,既加强了乡镇卫生院医疗力量,又同时起到传、帮、带的作用,

帮扶医生的收入也得到了提高,上级单位发平均绩效工资,乡镇卫生院发业务绩效工资。

目前阜南县域医共体信息化方面的建设重点是资源共享中心和公共卫生服务管理两大部分,

总体依托安徽全民健康信息平台进行数据交换和共享,电子病历、健康档案均通过全民健康信息平台进行了共享调阅。

(二)县人民医院

在县人民医院,卫健委李主任、县人民医院主管副院长全程接待了考察组,先后参观了县人民医院会诊中心、远程心电中心、远程影像中心、区域检验中心等业务科室,实际了解县人民医院医共体建设现状,现场咨询几大区域医疗资源共享中心的工作模式及信息化建设情况。

其中资源共享中心核心是远程影像中心、远程心电中心、区域检验中心,

县人民医院通过医共体平台接收基层单位上传的影像图、心电数据,

并由排班医生在线实时出具诊断报告,审核后再将报告回传给基层单位,切实共享县医院优势医疗资源,缓解了基层医疗资源薄弱的问题。

(三)地城镇卫生院

地城镇卫生院院长针对院区门诊、住院临床医疗及公共卫生两个方面情况做了详细介绍,

让人印象深刻的是,该乡镇卫生院首诊率达%左右。

基层医疗服务方面,

针对基层临床医生和公共卫生人员,各乡镇卫生院统一部署了《阜南县乡村医疗一体化管理系统》和《阜南县基本公共卫生服务管理平台》两套信息化系统,实现了数据统一、信息共享,具有业务系统互通性好,业务融合度高等特点。

如院内医疗系统与公共卫生融合,

院内系统与区域系统的无缝融合,基层医生移动终端与公共卫生业务的融合,使得各业务系统互联互通,大大提高了工作效率,减轻了基层医生的工作负担。

(四)杨郢村卫生室

杨郢村卫生室属于阜南县龙王乡卫生院管理的其中一个村卫生室,杨郢村现有个自然庄,个村民组,总人口千余人,

村卫生室配备名村医。该村卫生室医生介绍了医共体在村卫生室的建设情况,目前该村已经形成了人、财、物、药品等由乡镇卫生院统一管理的成熟模式。村卫生室配备一体化终端,

入户随访时方便携带,包括血压、血糖、心电等数据通过一体化终端直接上传公卫系统,不能修改,一定程度上保证了随访服务的真实性和数据的可靠性。

通过卫健委陪同人员的现场描述,

村卫生室严格规范执行医疗行为,

尤其是村医方面,坚决查处无证行医、超学科行医行为。

有相关执业资格的由卫生院聘用,安排在村卫生室行医,

也可自愿参加公共卫生服务工作。

三、学习心得

通过对阜南县域医共体建设的考察学习及经验总结,阜南县医共体成功的核心关键点有八个方面,具体如下:

政府高度重视,

是一个真正意义的“一把手”工程。

阜南县近几年的重点发展方向之一就是医疗卫生改革工作,对于县域医共体建设,县委书记以及到县卫健委相关领导都高度重视,特定县委常委、常务副县长对医共体建设进行全权把控,

负责医共体规划建设、投入保障、人事安排和考核监管等重大事项,除此之外县委领导定期组织医共体专题会议,定期总结医共体遇到问题,进行专项解决,

以推动医共体健康发展。

医共体配套政策完善,衔接紧密。阜南县为鼓励县级医疗机构、基层医疗机构能够积极参与医共体建设,专门出台了《关于医疗服务共同体合作医疗基金保障措施》、《医共体医师多点执业试点实施方案》、《医疗服务共同体转诊工作实施方案》、《医疗服务共同体医疗服务收入结算与分配的意见》等余项涉及医共体核心发展的指导文件,这些政策衔接紧密,

环环相扣,从根本上解决医共体利益平衡难、资源共享难、统一管理难等核心痛点,以《医疗服务共同体转诊工作实施方案》为例,为鼓励基层医疗机构积极推动患者上转,专门建立转诊补贴政策,

村医每转诊一次,县医院给村医单独补助元,

就诊完毕后,基层医生还可以拿到盈利收入。

上级医院康复患者向下转,给县级医疗机构临床医生单独补助元,且在乡镇和县级医院建立不同收费标准,患者在基层就诊费用远远低于县级医疗机构,提升患者转诊积极性。

在卫健委层面,建立了转诊监督机制,对机构服务居民跑到县外就诊,对机构施行相应的惩罚机制,

基层机构只有提升自身能力,才能将患者留在县域。

通过此项措施,大大减少了县外就诊人次,大部分县域医保基金留在县域内,

卫健委又将其中部分资金用于本县域基层医疗建设,一部分资金作为绩效考核资金。因此在转诊体系落实方面,卫健委主导下的一系列组合拳,平衡了卫健委、县级医疗机构、基层医疗机构、患者四方的利益关系,

积极推动了双向转诊成功落地。

医疗卫生方面持续投入较大资金。阜南县医共体建设的第一核心任务是提升基层服务能力,阜南县主要从两个方面着手。

第一方面,分期投入亿,提升基层软硬实力,包括基层医疗机构房屋标准设施、设备配置、人员配置等,保障基层医疗机构能力、服务、环境“三提升”;

第二方面,投入大量资金,建立公共卫生管理信息系统、配置健康一体机,全面提升基层信息化建设。

基层医疗机构医生可通过公共卫生服务管理平台进行数据电子化,

健康一体机用于公卫上门随访服务,

随访数据实时与基层医疗机构公卫信息管理系统实现互联互通,一体机采集到患者随访信息及时同步到公卫信息管理系统中,

大大减少了基层医生及村医的工作量。

医共体医保基金实行总额预算管理,结余留用、合理超支分担机制。

阜南县医共体为医保实行统筹管理,专门在医共体内建立单独的医保基金专用账户,医共体内机构医保基金全部划入到此专有账户,由卫健委和牵头医院共同管理、监督医保基金的使用,对与每年剩余医保基金,

按照::分配到医共体机构内作为绩效发放,针对超支的部分资金进行合理分摊,由牵头医院、乡镇卫生院、村卫生室进行分摊补齐。

公卫资金由医共体统筹管理。阜南县医共体内各机构的公共卫生经费,

统一划拨到医共体所属牵头医院,

由牵头医院按照基层机构绩效考核情况进行拨付,

从而实现了公卫资金的统一管理。

分级诊疗是医共体建设成功的核心所在。总结阜南县医共体成功关键,

阜南县卫健委主任、阜南县人民副院长、阜南县中医院院长一致认为,

建设分级诊疗机制是医共体机构间资源共享及协同发展的关键。针对分级诊疗,阜南县采用“两步走”建设思路,第一步;搭建远程影像、远程心电信息化资源中心,

由牵头医院负责安排临床医生,

免费为下级医疗机构上传的患者影像、心电片子进行阅片下诊断,同时成立奖励资金,作为上级医院阅片鼓励;搭建完善的转诊机制,

明确各级收治范围及双向转诊的病种名录,以“基层首诊、双向转诊、急慢分治、连续服务”为原则,严格格执,上下贯通。

第二步技术帮扶,建立了一套完善、可实施落地的技术帮扶方案及奖励措施,上级医疗机构医生愿意主动申请到基层服务,去带动提升基层医疗机构的技术水水平。

强化公共卫生服务及信息互联互通。阜南县公共卫生服务始终坚持以家庭医生签约服务作为基层服务关键切入点,家庭医生团队真正成为居民健康管理者和服务者。

针对这一块,阜南县成立了一支技术能力强、服务全面的家庭医生团队,由他们全权为患者健康服务,包括随访、体检、诊疗。

对于基层医疗机构无法诊治病种,转诊发起必须由家庭医生发起,为避免患者自发选择到上级机构诊断情况,

将对患者医保报销比例及报销程序进行限制。另外,在基层医疗卫生服务机构统一配备健康一体机、公共卫生服务管理统等设施,进而实现了软硬件设施的信息互联互通,利用信息化手段进一步提升基层工作人员工作效率。

配套完善绩效考核方案。阜南县医共体绩效考核完全遵从“多劳多、激励惩罚并进”绩效考核体系,

从技术绑定、诊疗工作量、医保基金使用、药占比等多方面进行综合考核,且绩效考核制定方案全权由医共体管理办公室牵头制定及监管,综合性考核医疗机构及医生工作情况。

四、对南乐县医共体建设的建议

(一)组织机构建立。建立强有力的医共体管理办公室,

县委、县政府主要领导直管,医改相关单位主要负责人参加,

管理制度化,

明确职责;

(二)政策保障体系建设。需紧密联合多方部门,共同为医共体财务管理、资源下沉建立配套鼓励政策及保障体系;

(三)开展医共体管理创新。理顺医共体人事、财务、资产等管理体系,

科学界定医共体内部管理职能;

(四)解决县、乡、村三级医疗机构资金保障的问题。医保基金、公卫经费划拨给医共体配套使用,财政、医保局、卫健委对使用情况进行监管,

可参考阜南县对医保基金使用的办法“总额控制、季度预拨、年终决算、超支原则不补、结余留用”的方式进行结算。

(六)推进分级诊疗开展。按照“基层首诊、急慢分治、双向转诊、连续服务”的原则,构建上下转诊绿色通道,

实现一般常见病留在乡镇卫生院诊治;疑难复杂病上转到县级医院进行诊治;

(七)开展签约服务。进一步完善乡村卫生服务和管理一体化,优化村医队伍,提高村医待遇,改善村医服务手段,

县卫生局和县乡医疗机构都必须加强对村医的政策、管理和技术培训,推广村医签约服务,

通过签约服务和签约转诊,

引导县域居民养成有序就医;

(八)严格考核监管。对县域医共体实行按人头总额预算管理,医保经办机构继续履行并加强相应职责,

强化监管、确保基金安全。

继续做好基金经办服务工作。转变部分职能和管理方式:按季度预拨部分资金至县域医共体;考核县域医共体临床路径执行率、病人实际补偿比、县外转诊率等,并与医保基金年终结算挂钩等一系列的完善监督监管方案;

(九)强化信息建设。加快推进县域医共体信息建设,

全面优化整合区域医疗卫生资源。利用网络信息技术促进县乡医疗机构的紧密合作,提升和优化效率。

(十)重点建设资源共享中心。

为解决基层医疗机构设备不够、人员能力不足的问题,必须共享牵头医院的优势资源。牵头医院通过影像中心、心电中心、检验中心免费为基层医疗机构提供远程阅片、诊断等服务。增加的人力成本通过医保基金的分配比例、转诊增加的营业收入进行补充。

(十一)分级诊疗系统重点建设。

双向转诊、远程会诊系统作为分级诊疗的抓手和纽带必须重点建设好,

为开展分级诊疗工作落实起到信息互通、共享的作用。

(十二)整合公共卫生服务信息。目前南乐县公共卫生服务相关信息化系统相对较多,数据不能共享互通,

一定程度上不利于公卫服务工作的开展和绩效考核的准确性。

本次项目必须解决公卫数据互通共享的问题。

(十三)医共体的运营监管。

医共体推动离不开各级领导实时监督管理,为了便于领导精细化管理,需要通过信息化手段建立医共体运营监管,

实现对医共体运营相关数据实时获取。获取数据然后基于图表、柱状图等可视化展示,辅助管理者轻松便捷掌握医共体目前实际情况。

医疗行业绩效考核方案篇

“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”,

这是年新医改方案所提出的绩效工资改革方案,成为指导众多公立医院推行激励分配机制的指挥棒。

与之相比,山东省千佛山医院(下称“千佛山医院”)却早于此三四年就已推行了这种新型的绩效分配制度。

在借鉴台湾地区和美国同行业先进管理经验的基础上,千佛山医院管理者们结合自身的情况进行了二次创新,形成了一种以工作量为基础的综合目标绩效管理体系。

概而言之,

这套绩效管理体系以医院发展目标为导向,

以医院不同职系部门的工作量为核算基础,以质量为控制重点,以综合评价为手段,既能激励医务人员的积极性,

又能充分考虑公立医院公益性这一立院之本,

力求经济效益和社会效益的完美平衡。

在历经多年的调试过后,这套二次创新的绩效管理体系不仅在千佛山医院日臻成熟,还不断开枝散叶,

受到国内多家医疗机构的青睐。

拿来主义

在千佛山医院,这套新型绩效管理体系的推行源于外科护士长的提议。

年以前,千佛山医院与国内众多医院一样,采取的均是(收入支出)×%的全成本核算分配方式,

节余以科室为单位,医护不分家。

虽然内外科的工作性质存在差别,但是两者的分配系数和提成比例却保持一致,时间一长,

矛盾也就日益凸显。一些外科护士长对此提出意见:外科不但工作量大,

工作强度高,风险系数也很高,

提成比例应该高于内科才比较合理。

医院管理层很快接受了这个合理建议,然而,事情并未就此结束,

反而掀起了一系列的连锁反应。

因为不仅内外科之间存在差别,外科与外科之间、内科与内科之间也千差万别。例如,

无论劳动强度、风险系数,神经外科和心外科都要明显强过其他外科,而从事介入手术的心内科也明显强过其他内科。

如何赋予不同工作性质、劳动强度、风险程度的科室以不同的提成比例?

参照标准是什么?一系列新问题顿时摆在了千佛山医院管理者案前。

事实上,在不同科室提取不同提成比例的背后,

折射出的乃是(收入支出)×%的全成本核算分配方式的困境。

除了无法体现不同医疗服务项目技术和风险上的差异之外(因为所有的医疗项目都提取固定的比例%),这种全成本核算的分配方式还存在三大缺陷:难以反映实际的工作量和工作质量;

难以控制成本;片面强调总收入容易导致医疗费用高企。

“由于以科室为单位,以收入为主导,

医护合并在一个科室内,采用相同的公式核算绩效,医生、护士的工作成果全都反映在科室的总收入上。

但是,医护工作性质不同,简单地以收入为核算指标并不能反映医护各自的工作量水平和服务质量的变化。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一,张永征总会计师对于传统的全成本核算绩效分配模式的弊端洞若观火。

“在全成本核算下,成本分为固定成本和变动成本,

其中,变动成本随着工作量的变化而变化,但像设备折旧、房屋折旧、人力工资这些固定成本,科室无法控制,

将这些不可控的成本作为绩效分配因素,不仅意义不大,还会激起科室反感。

”张永征进一步补充。

在明晰了全成本核算分配模式的种种痼疾后,千佛山医院开始寻求解决之道。年,

医院决定开始引入一家来自台湾地区的医院管理咨询机构作为改革外脑,充分发挥拿来主义的精神,酝酿新的绩效管理变革。

改变原来以收入为主导的医护合并核算为医护分别核算,以各自工作量为核算基础,引入医师绩效费率和护理时数到量化考核中,

这是外脑给予千佛山医院最大的启发。以此为基础,结合医院开发的综合目标管理模式,

千佛山医院闯出了一条二次创新的新路子。

对于外脑所提出的“按工作量为核算基础”,在召开绩效管理变革讨论会时,很多科主任都提出各自的担心,

这些担心集中到了三点:科主任的权力弱化;成本控制不力;诱导医生多开检查、多做化验,从而加重患者负担。

“上述三大问题确实是新式绩效分配模式所需要解决的核心问题,事实上,经过合理的制度设计,三大问题均可迎刃而解。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一,

张永征对此胸有成竹。

新式绩效管理制度的核心设计点就在于,将工作量和综合目标管理方案绑定。

为了解除科主任的后顾之忧,综合目标管理方案明确规定,

科主任是科室发展的第一责任人,科室的发展不只依靠工作量,还要兼顾众多的质量指标、效率效益指标、科室管理指标和科研教学指标等。这些指标将于科主任的奖惩密切挂钩,

管理优秀的科主任将可获得科室管理奖金,其奖金金额为科室医护平均奖的%;

而一旦科主任的综合目标管理得分连续两年低于分,将引咎辞职。

在控制成本问题上,新式的绩效管理和绩效分配方式主要考核变动成本的控制,并没有将科室的不可控成本作为绩效考核的范畴,

这样的设计无疑更为合理。

比如病房成本控制,

其可变成本的主要对象是材料费用,这些材料一部分是可收费材料,一部分是不可收费材料。对于前者可采取二级库的管理办法,

实耗实销;对于后者则采取了定额成本的管理办法。

控制可变成本的管理效果可称得上立竿见影,从口罩、帽子这些不计费材料中就可以管窥一斑:以前,这些材料是管理盲区,

现如今,

医生要想从护理部门拿到定额之外的口罩和帽子,

难度明显超过以前。

针对按工作量为核算基础会刺激医生加大不合理的工作量这一隐忧,综合目标管理就设置了众多的约束性指标,譬如人均费用控制、药占比、抗生素使用情况等等。这些约束性指标每个科室的内容均不尽相同,

每年的情况也会有所调整。

值得说明的是,为了避免一些高年资医生热衷于加大工作量而忽视对年轻医生的指导,

新式的绩效管理和绩效分配会激励高年资医生的带教热情,比如高年资医生指导年轻医生上手术,

其带教绩效不低于年轻主刀医生的绩效。保证导向

如果缺乏导向,

在现有的按项目收费的医疗体系下,单纯的以工作量为考核目标,

那么这种考核将如一匹脱缰的野马。在千佛山医院,为这匹“野马”套上辔头的就是一套分值为分的综合目标管理方案。

这套综合目标管理方案以符合公立医院改革要求为前提,以消除医疗质量患者安全的隐患为目的,

突出科室管理,强化科研教学工作,

同时还追求工作效率效益的可持续增长。

该管理方案共设置了四大指标体系,涵盖了医疗质量、经济效益效率、科研教学、科室管理个维度,

共计分。个方面的分值每年均有适度的调整,

比如年医疗质量管理分,经济效益效率管理分,科研教学管理分,

科室管理分。

“这是一个总方案,

个维度下设的指标是可以动态调整的,每个科室结合自身的情况可以调整个维度中的二级和三级指标。”张永征进一步解释说,“每年我们都会调整综合目标管理方案,

作为医院每年工作的目标和导向。只有在这个前提下,工作量才是越多越好,偏离这个导向,做的多反而会受到惩罚。

”

而为了保证这套精细化的综合目标管理方案能够落地,医院首先成立了综合目标管理委员会,

由院长担任主任,

各分管副院长担任副主任。

该委员会的主要功能就是负责其管理和考核两大任务。

其管理任务由各个分管副主任在其分管领域内日常考核各个对应的科室部门。分管医疗的副院长负责主管医疗质量管理委员会的工作,该委员会下辖医疗质量管理分会、器械质量管理分会、护理管理质量分会、门诊质量管理分会、医保质量管理分会、感染质量管理分会等;分管科研教学的副院长负责主管科研教学管理委员会的工作,

该委员会下辖科研教学管理分会,

附设在科教处;分管行政后勤的副院长负责主管行政后勤委员会的工作,

该委员会下辖行政后勤管理分会,附设在院务部;分管财务的副院长(总会计师)负责主管效率效益管理委员会,

该委员会下辖效率效益分会,附设在规划财务部。该四大委员会主要负责制定各自领域的考核内容、考核标准和赋分方法等。

在考核方面,

由医院院长担任考核委员会主任,每年年底检测时随机组建内科、外科、医技、行政后勤四大考核组,根据每个考核组的实际情况进一步组建医疗质量专业组、护理质量专业组、医保公费医疗组、行风建设与满意度专业组、科室管理专业组、科研教学专业组、感染管理专业组和效率效益指标专业组等分小组。

各分小组由分管主任牵头,人员从各管理分会和全院专家中抽调,负责对各考核组的年终考核,而月度和季度考核则由各管理委员会分会,即各职能处室负责实施。

近年来,质控办在管理和考核中的作用日益重要,

它对全院的质量与安全工作实施全面监管,每月都将科室综合目标的完成情况进行展评,

分析其中存在的问题,帮助相关科室进行改进,从而将管理贯彻到科室的日常工作中去;同时也会定期组织院内外专家对相关负责考核的职能处室的检查结果进行督导,并汇总各个部门的检查结果,

汇报于绩效科,与科室的绩效奖金挂钩。

重构绩效模式

在千佛山医院的绩效管理和绩效分配中,最大的创新莫过于在医、护、技、行政后勤四大职系分开核算后,引入了绩效费率和护理时数这两个新颖的管理方法。

引入绩效费率这一概念,某种程度上是受到美国(以资源为基础的相对价值)付费方法的启发。

这种付费方法设计的原则和特点在于:必须是医师亲自操作的项目,药品、材料、血液项目不计算为绩效;

单位工作量耗费人力价值多的项目,

绩效费率高,

医师只判读不亲自操作的项目,

绩效费率低;风险性和技术含量高的项目,

绩效费率高,

反之则低。

在传统的全成本核算绩效分配方式下,

所有的收费项目几乎都提取相同的比例%,而一旦引入的设计原则,不但可以统计医务人员的工作量,医务人员不同工作项目的技术难度、劳动复杂程度、风险程度也可以加以区分,

并可以得到不同绩效费率的赋值。

在美国,制定过程其实是一个定价过程,而在千佛山医院,

医院管理者通过借鉴的设计思想来进行一系列的绩效费率设计工作。其具体的做法是,通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值,并结合服务量和服务费用总预算,

算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。

按照这种设计思路,千佛山医院管理者对多项收费项目进行分类与整合,

将其划分为手术、影像、检验、化验等几种不同类型,每一类都确定一个绩效费率,绩效费率的取值区间为%~%。由于手术千差万别,

类型也比较复杂,因而被进一步划分为四级手术,

每级手术都被赋予了不同的绩效费率。

其宗旨就在于,客观反映出不同手术的难度级别。

改革期间,千佛山医院以、两年的数据情况进行了多次模拟,最终形成了独具千佛山医院特色的绩效费率模式。

导入绩效费率后,千佛山医院的绩效奖金分配格局发生了巨大的变化。

在院内一次分配环节,医院将绩效奖金总额控制在业务收入的%,分别赋予医师:护理:医技=:.:.的奖金分配权重,同时考虑对一些特殊科室如儿科进行适当倾斜。行政后勤科室的绩效奖金则规定为医、护、技三大职系平均奖金的%。

具体到医师的绩效奖金,可以通过这样一组简单的公式进行表达,医师绩效=(医师工作量绩效费可控成本)×综合目标管理考核分数,而医师工作绩效费一绩效费率×项目收费价格,项目收费价格依据国家和山东省医疗服务项目价格表。

在科室二次分配环节,医师绩效奖金中的门诊奖金和手术奖金直接分配到个人,因为两大奖金所涉及的诊疗项目大多可在医疗服务项目价格表中找到对应项目,

医生只需汇总各个收费项目绩效费率与项目收费价格乘积的结果就可以得出自己应得的数额;至于医师绩效奖金中的病房奖金,由于其诊疗检查项目无法再医疗服务项目价格表中找到对应项,因而由科室分配到组,继续保持传统的职称、年资的奖金分配办法。

在医师采取绩效费率制时,护理部门也开始采取护理时数法,其背后的推动因素来自医护分开核算。

“以前我们医护人员处在同一个科室,院科两级核算,

收入减支出提取比例,分到科室后医生和护士在一起按照职称进行奖金分配,

正高系数.,

副高.,中级.,依次往下排。

”在千佛山医院护理部主任曹允芳看来,传统的科室管理模式没有考虑到医护人员各自的工作特点。

“医护分开核算后,

虽然大家都还在一个屋檐下,共同为患者服务,但是毕竟和以前不一样了。

”曹允芳将这种新的格局比喻为“各走各的道”。

所谓的护理时数是指每名患者在小时内所需的直接护理和间接护理的工时。

引入护理时数的主要目的是为了解决不同病区护理工作的可比性问题,以此可作为护理工作量的调整系数,从而体现不同病区护理工作的相对价值。

与医师绩效相似,护理绩效也可以用一个公式进行表达,

即病房护理绩效=实际占床日×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本)×综合目标管理考核得分。

其中,实际占用床日数与护理时数的乘积可被视为工作量指标;床日单价可根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出;“医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本”这部分用以控制护理病区的耗材支出,

上年度可控成本率这一指标是指病区可控成本/同期病区医疗收入,反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。

护理绩效这个院内一次分配的模式改变后,相应地护理部门的二次分配也随之一变。

“针对护理个人,

我们主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考核奖惩积分等指标作为每月考核指标,

当月兑现奖惩。”关于护理部门的二次分配,曹允芳介绍说。

概而言之,护理人员的个人绩效奖金=%×年资系数×岗位系数+%×年资系数×班次+%×护理绩效。

医疗行业绩效考核方案篇

为加强医院管理,深化医院分配制度改革,

建立以成本核算与控制为基础、以提高医疗质量与服务质量为主要内容的综合目标管理责任制考核体系,充分调动全院员工的工作积极性,结合医院实际情况,

制定本方案如下:

一、指导思想

通过推行绩效考核,提高医院的医疗质量和服务质量,提高医院的社会效益;

通过成本核算与控制,促进增收节支,

提高医院经济效益;通过深化医院分配制度改革,逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制,充分调动医院员工的工作积极性,

更好的为全局广大员工、家属提供优质的医疗保健服务。

二、考核分配原则

。坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则,向临床一线、技术风险高的科室倾斜,重技术、重实绩、重责任、重贡献。

。绩效分配以成本核算与控制、医疗质量与服务质量并结合岗位责任制考核为主,

不与药品收入、辅助检查开单提成挂钩。

三、绩效考核责任主体

医院成立绩效考核分配工作领导小组,

负责领导和组织全院的绩效考核工作。

领导小组组长:张

副组长:王

成员:姜于李

领导小组采取定期或不定期相结合的方式每月对全院各科室进行绩效考核。

四、考核单位

考核单位分四个系列:

。临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员。

。辅助检查科室。

。门诊单人科室(口腔科、中医理疗科)。

。救护车司机。

五、考核内容

。医疗质量与服务质量。

。成本效益考核。

。岗位责任制考核。

六、分配办法

根据相关文件规定及医院运营效益情况确定全院绩效工资总额,当月无利润情况下全院不得绩效工资,

并将亏损额度计入下月利润指标。具体计算方法如下:

(一)临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员

。当月利润%计入绩效,

按系数分配。系数标准为:正职系数.;

正职待遇.;副职系数.;

科主任护士长系数.;普通医护人员和一般干部系数.;工勤人员系数.。

。门诊诊查费.元(挂医保号.元)计入绩效。

。新入院患者当天床费计入绩效。

。出院患者按住院天数每天.元计入绩效。

。会诊费%计入绩效。

。休息时间因特殊情况到院工作每人次.元计入绩效。

。手术费、麻醉费(不包含局麻)%计入绩效。

(二)辅助检查科室

。检验科、电诊室、超声室:科室总收入减去卫材费用、办公耗材费用的%计入绩效。

。放射线:拍片每曝光一次.元计入绩效。

(三)门诊单人科室

。口腔科:科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴.元,剩余收入全部计入绩效。

。中医科:科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴.元,剩余收入全部计入绩效。

(四)救护车司机

救护车司机出车按.元/公里计入绩效。

七、有关要求

。各科室须于每月日将报工表、各项统计表、报送定额员统计

。每月-日召开绩效考核领导小组专项会议。

八、宏观调控

在绩效考核及分配方案实施过程中,医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素,经考核领导小组集体研究,对有关考核指标和绩效分配方案进行适当宏观调控,

做适当调整以力求公平、公正和实效。

本方案经员工代表大会通过后于年月日开始执行,以前的《医院绩效工资分配方案》同时废止。

附:

。各科室质量考核内容

。各科室质量考核表

。医院岗位责任制考核办法

医院

医疗行业绩效考核方案篇

[关键词]医院;

绩效管理;现状;改革;改进方向

:。/。。-。。。

[中图分类号].[文献标识码][文章编号]-()--

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,也是构筑医院核心竞争力的重要组成部分。

缺乏有效的绩效管理,医院和员工的绩效都得不到持续提升,在残酷的医疗市场竞争中,医院将无法获得长足发展并终将被市场淘汰。

绩效管理的涵义

所谓绩效,是指员工、组织或团队完成工作目标的程度和效果。绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

自世纪年代美国管理学家提出“绩效管理”这一概念以来,绩效管理被广泛运用于各行各业中。

医院绩效管理改革的必然性

医院绩效管理指的是医院在履行各项社会责任中,在追求医院的内部管理、外部效应、经济因素、刚性规范以及柔性管理等相统一的前提下,实现医疗卫生事业的最大化效益。

目前,虽然相当部分医院管理者已经对实施绩效管理有了初步认识,

但真正运用绩效管理的医院并不多,加快绩效管理改革步伐已是刻不容缓。

.外部环境的客观要求

()医疗市场竞争的要求。

随着医疗行业的竞争环境日趋激烈及社会对医疗水平提出更高的要求,医院自身生存发展的压力越来越大,

为提高医院的可持续发展能力和竞争能力,医院管理理念需要不断创新。

()医疗卫生体制改革的要求。年,

卫生部将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行),实行绩效管理已成为现代化医院管理系统改革的一个重要方向。

年国家《关于进一步深化我国医疗卫生体制改革的意见》中提出要“强化绩效考核评价,

进一步提高全员工作效率和服务质量”,医院绩效管理改革被提上了重要议事日程,加强医院绩效管理改革已是势在必行。

.医院自身发展的迫切需要

随着绩效管理在众多领域取得越来越明显的成效,医院管理者特别是公立医院的管理者对于加强绩效管理、改革传统收入分配方式有着更强烈的渴望。

公立医院规模庞大、工作人员众多,

运行成本巨大,服务对象特殊,更要加强绩效管理,提高管理效率。

.医院绩效管理现状急需改变

绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈个阶段。

但是从严格意义上说,

绝大部分医院还没有实施真正的绩效管理,在绩效管理的过程中仍然存在着许多不足,具体表现在:

()医院管理者对绩效管理认识不足。目前,

各大医院普遍对绩效管理缺乏深度认识,由于认识上的偏差,导致在绩效考核过程中存在医院领导认识不一、重视程度不一的现象。此外,

过于注重经济收入的激励作用,导致科室收入过高或过低而引起争议,领导随意调整科室的核算指标,或者采取从收入过高的科室截留部分奖金补给收入低的科室,造成科室意见大,

员工积极性受到打压。

()多数医院仍然沿用简单的收支节余分配模式。单纯从经济角度出发,业务收入高的科室奖金高,一味追求高收入、高增长,

加重了患者的就医负担,

加剧了医院内部收入分配的差距,临床科室抱怨不断,临床医护人员工作积极性得不到提高。

()没有建立完善的绩效管理体系。一是绩效管理目标不明确。相当多的医院还没有自己明确的发展愿景,绩效管理也没有与医院的战略目标有效结合起来。二是医院缺乏切实可行的绩效管理方案。

不少医院生搬硬套其他医院的做法,评价标准不客观、不合理,针对性不强且指标不明确,

无法真正反映出本院员工的绩效。三是绩效管理工作未能全面有效落实。绩效管理的四个环节必须共同实施,才能充分发挥绩效管理的作用。

不少医院重绩效考核阶段,忽视其他环节的作用。有的管理者认为绩效管理只是人力资源部门或财务部门的事,与己无关,

忽视了全员参与的重要性,导致绩效管理无法切实推行,各个环节无法落到实处。

有的医院制定了绩效管理办法,但对考评结果不落实不反馈。

由于缺乏沟通,没有充分考虑员工对考核结果的认可和可能引起的问题,导致员工对绩效考核的反感与不认同。

案例研究——湖南省肿瘤医院绩效管理改革探析

湖南省肿瘤医院是一所集医疗、科研、教学、预防、康复为一体的大型三级甲等肿瘤专科医院,医院拥有正规床位张,

有在职职工多名,年上半年月均收入在亿元左右。

.传统收入分配方法的利弊

医院长期以来一直采用奖金与收益挂钩的分配方式,即将科室当期取得的门诊、住院医药总收入按照一定比例分配后作为计算该科室奖金的收入,

科室奖金=[(计奖收入-成本-收益计划)×奖励系数]×.。

这种奖励分配制度的优点是:对增收节支起到了积极的作用,科室的奖金与成本挂钩,达到了控制成本的目的。缺点是:①提成比例难以合理确定,

确定比例时存在一定的人为因素。②过分强调提成比例,

使得无提成的事没有积极性去完成。另外,将提成制作为调动医生积极性的手段,

会迫使医生提高检查和开药量,这种单纯追求经济效益而忽视社会效益的做法将影响到医院自身的可持续发展。③由于政府医疗服务收费制度不健全,医技科室设备贵、收费标准高,

科室收入高、奖金高,临床科室的护理、治疗收费低,有的甚至是义务劳动,

没有收费标准。医务人员的劳动价值得不到体现,特别是外科病房奖金长年偏低,

极大挫伤了医护人员的工作积极性,护理人员纷纷要求往奖金高、工作相对轻松的医技科室调动,不利于医院的整体人力资源规划和人才培养。

④不利于个别科室的长远发展。个别科室如重症监护室、供应室等,

这些科室本身并不具备创收条件,

但在医院发展建设中又必不可少。这类科室的奖金分配也成了难点。

.绩效管理改革与实施

鉴于旧的分配体制存在的种种弊端,

自年起,医院经过充分的准备、较完善的设计论证,引进现代管理理念,

进行制度创新,

开始实施绩效管理改革。目前,

经过近半年的试运行,已积累了一定的实践经验。医院绩效管理改革主要从以下几方面实施:

()统一思想,加深认识,

促进绩效管理工作的全面有效开展。一是医院领导者高度重视。为防止绩效管理工作变成可有可无的“鸡肋”,

医院领导班子统一认识,明确目标,把绩效管理工作当作医院的重点工作来抓。为此,

成立了绩效考核领导小组,由医院党政一把手担任组长,成立了绩效考核办公室,主要负责组织协调、督促检查,实施对绩效考核工作的统筹安排和核算。

二是明确责任,

加强协调。为确保各个考核环节落到实处,将绩效考核责任划分到相关职能部门,明确责任分工。

三是强调“全员参与”。

绩效考核方案出台后,

医院利用各种形式组织全院职工进行认真学习,

使每一位员工明确了绩效管理工作的重要性以及个人在提高科室绩效考核成绩中所应发挥的作用。

()根据社会效益和经济效益并重的原则,

制定了一套比较科学的绩效考核方案,该方案具有以下亮点:

)指导思想与考核目标明确。以国家关于深化医药卫生体制改革中“实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核”要求和卫生部“实行医院成本核算,降低运行成本”、“医务人员收入分配不与医疗服务收入直接挂钩”等有关规定为指导;以加强医院管理,

提高医疗质量,改进医疗服务,

控制医疗费用,确保医疗安全,合理组织收入,

努力降低消耗,提高医院经济效益和社会效益为目标。

)考核内容与核算方法发生重大变革。考核方案含服务质量与安全、服务工作量、科室管理、成本控制四大项内容,标定分数分,

权重分别为.、.、.和.,服务工作量与成本控制优于标准可加分,科室实际得分可大于分。

一是收入双边全额计算。

收入分为直接收入与关联收入,医技诊疗及手术、麻醉、等科室的收入既%记入诊疗实施科室(直接收入),又%记入临床申请科室(关联收入)。取得关联收入的临床申请科室应按关联科室的各自成本比例计算相应诊疗收入的关联成本。关联收入的全额计算极大地鼓励了临床、医技科室之间在各个项目上的相互支持与配合。

二是淡化了经济指标,

突出了按工作量考核,使考核更具有操作性。

方案将所有考核指标全部量化,

一切用数字说话,评价标准比较客观,同时也使被考核科室能够通过对照各项考核指标不断努力达到甚至超过标准来获得加分。如临床科室工作量考核指标有“病床使用率、病床周转次、临床护理与治疗”项,

医技科室及麻醉科、手术室的服务工作量项目取涵盖本科工作量%以上的类项目。

将内科、外科、放疗、医技科室年个月的月平均数作为测算的基础数据,将核算月份的实际工作量与基期数据对比,工作量每增减%加减.分。

三是加强成本控制,

有利于提高医院经济效益。成本包括人员费用、商品消耗、服务费用、固定资产折旧与维护费用等。

取内科、外科、放疗、医技科室年个月的月平均数作为测算的基础数据,将核算月份的实际成本比例与基期数据对比,成本比例每增减%减加分。

)引入了平衡计分卡()的概念。

平衡计分卡作为目前最流行、最科学的绩效管理方法,从“财务、客户、内部流程、学习与发展”个维度出发,兼顾医院的短期目标和长期指标,兼顾医院内部利益与外部利益,并且强调这些指标之间的平衡性。

方案中引入了多个平衡计分卡指标,如业务收入、药品费用比例、患者满意度、门诊人次、出院病人数、床位使用率、床位周转率、手术台次、公开出版期刊数、年科研立项数等指标。这些指标中既有财务指标又有非财务指标,这样既克服了传统绩效考核办法单纯利用财务指标进行绩效考核的局限,

又在财务考核指标的基础上,注重了其他个层面的绩效反映,

全方位地反映了医院的整体绩效。

)以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效考核的导向。为体现各个岗位风险程度不同,方案中设计了岗位系数,

即按照岗位需要的知识和技能,承担的责任与风险和工作强度等将岗位确定为五档,由高到低依次为:外科、内科、放疗科、医技科室、管理岗位;为体现管理责任轻重不同,

方案中设立了奖励系数,对管理者按职务高低、管理责任轻重设立了不同的奖励系数;此外,还设置了职称奖励系数,

鼓励员工不断提升自我的学习与成长能力。

()开发了绩效核算软件。

绩效考核方案的顺利实施离不开绩效核算软件,特别是一个月收入过亿元的大型医院,绩效核算要涉及大量的绩效指标与数据分析,

只有运用管理信息系统才能有效、准确地处理大量数据。为此,医院专门委托一家软件公司进行绩效核算软件开发。绩效核算软件的使用,大大提高了核算的效率和准确性。

()绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。绩效沟通是指在医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。

)绩效计划沟通。医院在绩效方案尚未出台前,已经与全院科室特别是临床、医技科室进行了一年多时间的反复沟通。

从方案初稿、征求意见、两届职代会讨论、表决通过到最后院党委审定,几经修改,几易其稿,方案得到了绝大多数员工的理解与支持。

)绩效实施中沟通。方案出台后,

医院决定先试行半年,再结合实际情况进行调整和修订。在实施过程中,各科室、各方面的人员都提出了许多宝贵的意见和建议,

绩效考核办公室都一一整理,并努力寻找解决方案以进一步完善。由于绩效考核工作的重要性、艰巨性、复杂性和敏感性,医院要求每个科室成立了绩效核算小组,并对其成员进行了专题培训。

详细讲解了方案中的考核指标、标准的制定,进行了实施过程中的演算等辅导。有效的沟通和培训,

使大家了解了绩效管理的内涵,从而有力地推动了绩效管理的实施。

)绩效结果沟通。

过去,临床、医技科室反映最多的问题是奖金核算不透明,现在,绩效考核办公室每月按时将绩效考核结果通过医院局域网发送到科主任、护士长邮箱,消除了大家的顾虑,

也便于各科室找到不足,

进行改进与提高。

.存在的问题及改进方向

绩效考核实施后,一些不足之处也渐渐暴露出来,

主要有:

第一,工作量占整个绩效考核的权重偏低。

目前的工作量权重尚不足以充分调动临床、医技科室的工作积极性,应合理调整工作量权重比。

第二,临床考核的项指标有待完善。

实践证明,这项指标还不足以完全反映临床的工作情况,少数科室开展的新项目、新治疗手段的收入都没有折算成工作量,

这也是影响临床工作积极性的一个主要原因。医技科室的项考核指标只涵盖了其%左右的工作量,今后应争取将其%的工作量纳入考核范围。

第三,考核过程的公开程度和公平性有待进一步提升。

如部分职能科室在对临床科室的考核中口径不一,轻重不一。对后勤、职能部门的考核仍流于形式,

绩效考核对后勤职能部门的触动不大。

第四,绩效管理配套制度需进一步完善。医院作为一个整体,

不能缺少辅助科室,如供应室、药剂科等,前者自身不能直接产生收益,

后者药品成本自身无法控制,都给其绩效考核增加了难度。而这些科室又是医院运行中必不可少的,这就要求绩效管理有必要进行更深层次的探索。

第五,

人员数量及结构对绩效工资的影响过大。核算科室的绩效奖励金额=科室考核得分×■(岗位某专业系数×岗位某专业人数)×每分绩效奖励额-(科室个人扣分×每分绩效奖励额)。

式中人数:实际≤编制时为编制人数,实际>编制时为实际人数。同类科室编制人数或/和职务高者多,都会影响个人实际所得。

目前,一部分科室存在长期缺编情况,在计算奖金时缺编的科室有“吃缺”现象。“吃缺”后的人均实际奖金发放额远远大于其他不缺编科室,

易助长科室“要编不要人”的不良风气,因此管理层必须合理配置人员。

第六,考核结果运用有待加强。

能否合理、科学地运用绩效考核结果直接影响着绩效管理的成效。下一步,

绩效管理办公室还应仔细检查和分析各科室经济收支情况,及时给各临床、医技科室的发展提出合理建议。

有改革才有发展,有发展才有进步。医院绩效管理作为一种科学的管理体系,

必将随着我国现代医院人事制度改革而不断深化,在医院管理中发挥更加重要的作用。但是,

改革没有固定的模式,只要符合医院的实际,只要得到员工的认可,

只要满足医院发展的需要,

就是成功的改革。在绩效管理改革的过程中,难免还会遇到这样那样的问题,但只要我们坚持改革的目标,始终朝着可持续发展的方向前进,

脚踏实地地去解决一个又一个的难题,

改革就一定能够取得成功,医院的核心竞争力将因此大大增强。

主要参考文献

[]邢立波。浅析人力资源管理中绩效管理的问题与对策[]。现代企业教育,()。

[]郭建军。论基于新医改体制下医院绩效管理[]。中国外资,()。

[]宋丽莉。公立医院绩效管理中的问题与改进[]。人力资源管理,

()。

[]张雅芬。公立医院绩效管理的意义及其措施探讨[]。中国集体经济,()。

[]秦鸣欣。浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用[]。现代经济信息,()。

医疗行业绩效考核方案篇

关键词:新医改;医院;工资绩效管理

新医改背景下,

医疗体制改革不断深入,医疗事业发展规模不断壮大,国务院也推出了《关于公立医院改革试点的指导意见》,要求建立以公益性为核心的公立医院绩效考核的管理制度,因此,

构建新型的绩效工资考核制度,推进医院向人性化、技术化和科学化的方向发展,势在必行。所以,不断优化和完善绩效工资制度,

加强成本管理,构建战略绩效考核评价体系,才能使医院回归公益,促进医院科学、可持续发展。

一、当前公立医院工资分配现状

现阶段公立医院通过按级别进行工资分配,即基本工资和奖金,其中副高职称以上的医疗人员还可对挂号费提成。基本工资是执行我国统一标准和政策,

根据相应的级别与职务来执行,奖金则是医院内部分配的薪酬,其分配方案由各公立医院自行制定分配标准和差异性考核。虽然在奖金分配上公立医院提倡多劳多得,拉开档次,

但很多医院还是采取“大锅饭”的均分方式,

即虽然各科室资金标准不同,但同一科室内往往按照人头平均分配。对于业务骨干、成绩突出人员以及关键岗位人员虽有一定的倾斜,但总体倾斜力度较小,

所起到的激励作用不明显。此外,多数医院在实际工作中因资金短缺、投入不足,

且政府对公立医院给予的财政支持有限,导致奖金分配仍会过多的考虑科室的经济效益,造成一些重要科室由于经济效益等方面的原因没有得到应有的重视。正因为缺乏科学有效的分配和激励机制,才会引发公立医院资源利用效率低下,

人才流失严重、工作积极性不高等诸多问题,因此,制定科学有效的绩效工资管理等制度,是当前公立医院急需解决的重要问题之一。

[]

二、公立医院工资绩效管理的作用

公立医院属于事业单位,实行的是包含岗位基本工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴等四部分的岗位绩效工资制度,其中绩效工资是按医疗人员的成绩与贡献进行发放,所谓的绩效管理是为实现医疗人员绩效的持续性提升,而采取的一种全员参与的绩效考核、绩效计划、绩效目标提升等方面的规章制度。

在公立医院实行绩效管理的主要作用在于一是有利于提升工资分配的科学性,

体现多劳多得,

按医疗人员自身的实际绩效考核成绩作为工资评定的依据,激发员工工作热情。

二是有利于最大效度的激发员工潜能,

促进医院创新工作的推进与开展,

全面考核实行绩效工资评定标准后的成效,发现日常工作中的问题和漏洞,不断创新医院工作模式。三是有利于促进医院经营活动中的相互配合和协调,激励各科室和各部门之间的团结合作,

以争取获得最好的绩效考评成绩。

三、公立医院工资绩效管理的创新方法和策略

(一)绩效考核指标设计精练化

绩效指标的制定既要明确考核内容,对各个部分的考核指标精练化,又要科学合理便于操作。绩效指标要由上到下,

层层分解和落实,

并进行定期考核和互相监督,将整个绩效管理体系有机结合医院各科室、各岗位的绩效管理目标和特点,公开、公正、客观,尽可能量化以便于考核,

对于部门效益、病人满意度、服务质量、医疗质量等较难量化的指标,可用人均贡献率来替代。可先量化基医疗服务,医院的运行效率可通过计算人均工作量来考核,以此来确定人均贡献率。

量化考核指标,为绩效考核评定提供依据,细化考核指标,可使绩效考核更全面。

以充分发挥员工的潜力,实现医院战略目标。

(二)绩效工资分配要突出重点,

兼顾一般

由于医院各岗位、各科室的服务重点、性质、要求、工作量和专业都不相同,所以,回报也有低有高,

差别较大,但在医院总战略目标的实现中他们都做出了相应的贡献。

因此,在绩效考核过程中,

绩效工资分配要以工作负荷强弱、风险程度大小、管理责任轻重、技术含量高低和实际贡献多少为向导,

依据工作实际、绩效管理目标和考核结果,向重点岗位和重点科室倾斜,同时兼顾一般,使医疗工作员在考核中实现自我价值,得到组织认可。

在实施过程中,

相关职能部门应随着环境和条件的变化,及时完善、优化和补充绩效考核指标和内容,使绩效管理更加科学规范,让绩效工资分配真正起到激人进取、奖勤罚懒的效果。

(三)优化和完善绩效考核体系

公立医院要依据自身的情况制定科学的适用于新医改要求的绩效考核机制和体系,

建立以患者满意度、增强员工激励作用和医院综合竞争实为基础的绩效考核评价体系,针对医疗服务质量进行评估,关注患者的治疗过程、效果和满意度,

并关注岗位之间的差异性,进行充分的岗位分析,

对定岗定编进行针对性的合理设计,

以岗位定薪酬为主,技能定薪酬为辅,

合理分配绩效,构建完善的薪酬考核机制,

实现绩效考核的激励性、竞争性和公平性。

四、小结

总之,科学、合理、完善的绩效管理可有效挖掘医院人才潜力、增强医院凝聚力。随着新医改的成熟和不断深入实施,

公立医院要强化其公益性的特点,制定科学合理的绩效管理和评价方案,全方位促进成本管理和信息化建设,为绩效考核提供基础和改进的依据,

更好的实现医院发展战略目标,不断推进医疗卫生事业的健康发展。

参考文献:

[]方仁明。公立医院绩效工资与绩效管理之探讨[]。港澳经济,()。

[]胡国勇。新医改背景下的公立医院绩效管理研究[]。财经界。学术版,